کتاب هلال احمر در بسترهوش استراتژیک

فصل 1 11
مقدمه 11
فصل 2 15
هوش استراتژیک 15
استراتژی 17
استراتژی محصول تفکر استراتژیک 18
هوش 20
انواع و سطوح فعالیت هوش 21
هوش عملیاتی (هدف) 25
مرور هوش ساختار یافته: یک سیستم کلی رادار 27
استفاده از گروه های سوم برای انجام جمع آوری هوش 28
کارکنان دانشی و پشتیبانی متخصصین هوش 30
هوش استراتژیک 31
هوش استراتژیک و ابعاد آن 35
هوش تجاری چیست؟ 37
مراحل هوش تجاری 39
تکنیک های مورد استفاده در هوش تجاری 40
اهمیت استراتژیک هوش تجاری در تصمیمات سازمان 41
هوش رقابتی 43
اﺧﻼق و ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ 45
اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ 46
فرایند هوشمندي رقابتی 46
هوشمندي رقابتی درعمل 48
مدیریت دانش 50
انواع دانش 58
مدیریت دانش در سازمانهای دولتی و خصوصی 59
معرفی مدل هایی مختلف مدیریت دانش 62
مدل فرآیند دانش 65
اجزا و عناصر مدیریت دانش 70
نقش هوش استراتژیک و تاثیر آن بر مدیریت 72
عملکرد سازمانی کارکنان 74
عملکرد 76
عملکرد کارکنان و مدیریت سازمان 77
عملکرد در کشورهای جهان سوم 79
عملکرد و شاخصهای بهبود آن 80
استراتژی های بهبود عملکرد 80
نگرشهای مؤثر بر عملکرد 86
عوامل عملکردی 86
سیستم عملکرد فردی 87
ارزیابی عملکرد 88
شاخصها در نظام ارزيابي 90
مطالعات 92
فصل 3 101
روش شناسی 101
فصل4 107
تجزیه و تحلیل 107
فصل 5 121
نتیجه گیری 121
منابع و مآخذ 129

اهمیت استراتژیک هوش تجاری در تصمیمات سازمان

رشد تصمیم گیری سازمان معمولا بدین ترتیب است که پایین ترین سطح انجام فعالیتهای تجاری یک سازمان، سطح عملیاتی است که فرایند در دفعات بالا و معمولا به صورت تکراری در رده های پایین سازمان انجام می شود و معمولا با حجم کمی از داده ها سر و کار دارند. تصمیمات گرفته شده در این سطوح غالبا در حوزه مسائل ساخت یافته و توسط مدیران رده پایین اتخاذ می شود. نتایج حاصل از این تصمیمات، تاثیرات کوتاه مدت و خرد در سازمان دارند (مشبکی و همکاران،1390).

سطح تاکتیکی در سازمان مربوط به عملیاتی است که در حوزه مدیران میانی انجام می شود. این عملیات می تواند شامل پیگیری عملیات در سطح پایین، نحوه انجام آن، گزارش گیری و نهایتا جمع بندی داده‌های مفید برای اتخاذ تصمیمات میان مدت سازمان باشد. تصمیمات گرفته شده در این سطح غالبا در حوزه مسائل نیمه ساخت یافته و توسط مدیران میانی اتخاذ می شود و نهایتا بالاترین سطح استراتژیک مربوط به تصمیم گیریهای کلان سازمان است که توسط مدیران رده بالا اتخاذ می‌شود. این نوع استفاده‌ها در دفعات کم و در دوره های طولانی انجام می شود، اما ممکن است با حجم بالایی از اطلاعات و پردازشها همراه باشد. تصمیمات گرفته شده در این سطوح غالبا در حوزه مسائل غیر ساخت یافته و توسط مدیران ارشد انجام می شود و نتایج حاصله تاثیرات بلند مدت و کلانی در مسیر حرکت سازمان دارند.

کاربرد هوش تجاری در سطح استراتژیک را می توان به نوعی برای کمک به افزایش کارایی کلی سازمان و بهینه سازی فرایندها در کنار یکدیگر، در نظر گرفت. این سیستم ها روی برخی ویژگیهای مهم مالی و سایر پارامترهای مهم دیگر در افزایش کارایی سازمان متمرکز می شوند. بدیهی است که سیستم در این سطوح می‌بایست فرایندهای خارجی سازمان را نیز در بر بگیرد. خصوصیات مختلف برنامه‌های کاربردی در مقاطع مختلف سازمان، باعث ایجاد تفاوتهایی در ابزارها، تکنیک ها و زیرساختهای مورد نیاز برای هر یک از آنها می شود. استفاده از ابزارهای تحلیلی و هوشمند بیشتر در سطح بالا انجام می شود که نیازمند پردازشهای بالا با میزان دسترسی انبوهی از اطلاعات در سطوح استراتژیک و تاکتیکی بیشتر از عملیاتی است. بخش عملیاتی هوش تجاری بیشتر وظیفه جمع آوری اطلاعات و ذخیره سازی آنها را در و یا پایگاه داده های خصوصی بر عهده دارد (رضاییان،1389).

سازمانهای مختلف با ابعاد و زمینه های کاری متفاوت ممکن است با مشکلات متفاوتی در امر استفاده بهینه از داده های موجود در سیستم هایی از قبیل فروش، انبار و مالی مواجه شوند. بطور مشخص می توان به مسائل زیر بعنوان چالش سازمانها در استفاده از داده ها اشاره نمود:
در بسیاری از شرایط داده ها در منابع مختلفی قرار دارند و یکپارچه نمودن آنها برای بدست آوردن گزارشات تحلیل، عملیاتی هزینه بر و زمانگیر برای سازمانها می باشد. نرم افزارهای عملیاتی در سازمان مثل برنامه‌های فروش، مالی، منابع انسانی، انبار، حقوق دستمزد و … میتواند گزارشاتی را تا سطح مدیران میانی فراهم آورد.

کمتر دیده شده که مدیران ارشد از ابزارهای ذکر شده به عنوان منبع تصمیم سازی استفاده نمایند و بیشتر گزارشات موردنظر آنها توسط مدیران میانی و با صرف زمان زیاد تهیه می شود و گاه این عملیات بصورت روزانه باید تکرار شود. به دلیل نوع طراحی نرم افزارهای عملیاتی ساختن گزارشات حجیم از اطلاعات موجود بسیار کند خواهد بود (رضاییان،1389).

بیشتر گزارشات تولید شده توسط نرم افزارهای عملیاتی گزارشاتی ساده و نمایانگر عملیات انجام شده در سیستم می باشد و نمی توان بوسیله آنها گزارشات تحلیلی و چند بعدی در زمان کوتاه ساخت. در بسیاری از مواقع گزارشات ساخته شده دیدگاهی عمیق به مدیران ارشد برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک ارائه نمی دهد. پرسنل یک مجموعه برای درک بهتر از شرایط کار نیاز به گزارشات تحلیلی دارند. عدم سهولت در ایجاد چنین گزارشاتی باعث می شود تا افراد بدنه سازمان از مسیر اصلی کار خارج گردند و یا زمان زیادی صرف تحلیل شرایط مختلف نمایند. هوش تجاری یا Business Intelligenceراهکاری است که برای شرایط مطروحه پاسخ مناسب ارائه می دهد.

هوش رقابتی

بقاي بسیاري از سازمان ها بوسیله سازش با تغییرات محیطی تهدید می شود. تئوري تکامل زیست محیطی حاکی از آن است که محیط هاي متغیر و نامطمئن، سازمان هاي مختلف و متنوعی را می طلبد که همزمان با تغییرات محیطی از انعطاف پذیري بالایی برخوردار باشند.

در خلال سال هاي اخیر که تغییرات سریع محیطی، حیات بسیاري از سازمان ها را تهدید می کند؛ تحولات و تغییرات سریع فناوري و انفجار اطلاعات باعث گردیده که سازمان ها فشار بیشتري را براي باقی ماندن در محیط رقابتی کنونی متحمل شوند. از سوي دیگر فناوري ارتباطات و اطلاعات با در اختیار گذاشتن راه هاي مختلف کسب برتري، موجب گشته است تا سازمان ها تنها از طریق افزایش سطح هوشمندي رقابتی خود و به کارگیري و استفاده از اطلاعات بروز، بتوانند بر رقیبان خود غلبه کنند (شریعت نژاد و سپهوند،1394).

در سال هاي اخیر که امکان تولید انبوه زمینه افزایش عرضه نسبت به تقاضا را فراهم کرده است، براي تولیدکنندگان چاره اي جز کسب رضایت مشتري باقی نمانده است. در هر گوشه از جهان صنعتی امروز که اقتصاد رقابتی، فضاي انحصاري را در هم می شکند، نگرش مشتري مداري و کسب رضایت مشتري، قانون کسب و رقابتی، فضاي انحصاري را در هم می شکند، نگرش مشتري مداري و کسب رضایت مشتري، قانون کسب و کار تلقی شده و عدم رعایت این قانون سبب حذف از صحنه بازار است. هوشمندي رقابتی به سازمان ها امکان می دهد تا از طریق تجزیه و تحلیل حرکات رقبا بتوانند قبل از آنکه مشتریان تحت تاثیر محیط رقابتی پیرامون قرارگیرند، نسبت به توسعه بازار خود اقدام کنند.

بر این اساس و با رقابتی تر شدن فضاي موجود در بانک هاي کشور و افتتاح هر روزه تعدادي بانک خصوصی و مؤسسات مالی و اعتباري (و اخیراً احتمال ورود بانک هاي خارجی) و ارائه خدمات گوناگون و مورد نیاز مشتریان، لزوم توجه به مشتریان و نیازهاي آنان بیشتر احساس می شود. در محیطی که مشتریان آگاهی یافته و قدرت انتخاب می یابند، دیگر غفلت از نیازهاي آنها امکان پذیر نمی باشد (نیکبخت و همکاران،1390).

راهها و شیوه هایی وجود دارد که از طریق آنها می توان موقعیت هاي رقابتی متمایزي را نسبت به رقبا ایجاد کرد و توسعه داد. براي مثال “جایگاه هاي رقابتی قوي” که یکی از شیوه هاي ایجاد موقعیت هاي رقابتیمتمایز است؛ را می توان از طریق ایجاد موانعی براي اقدامات رقبا حفظ کرد. یکی از روش هاي ایجاد موانع رقابتی ایجاد شهرت مناسب از طریق موارد زیر است:

ایجاد رضایت مشتري از طریق ارائه خدمات مناسب به تمام مشتریان؛

استفاده از تکنولوژي انحصاري در ارائه خدمات مبتنی بر تکنولوژي؛

آموزش کارکنان براي برخورد صحیح و مناسب با مشتریان به منظور جلب اعتماد و اطمینان مشتریان؛

استفاده از تکنولوژي و خدمات برتر به عنوان ابزاري براي ایجاد روابط عمیق و گسترده با مشتریان و درك اهمیت حضور مستمر مشتري در بانک (نیکبخت و همکاران،1390).

ﻣﻔﻬﻮم ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ

ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻌﺮﯾﻒ داﻧﺸﮑﺪه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮاﻧﺴﻪ (GTLAB) ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻫﻨﺮ ﯾﺎﻓﺘﻦ، ﺟﻤﻊ آوري، ﻓﺮآوري و ذﺧﯿﺮه ﺳﺎزي اﻃﻼﻋﺎت، ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﺳﺘﺮﺳﯽ و اﺳﺘﻔﺎده ﭘﺮﺳﻨﻞ در ﺗﻤﺎم ﺳﻄﻮح ﺳﺎزﻣﺎن، ﺗﺎ ﺿﻤﻦ ﺷﮑﻞ دادن ﺑﻪ آﯾﻨﺪه ﺳﺎزﻣﺎن، از وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﻧﯿﺰ در ﻗﺒﺎل ﺗﻬﺪﯾﺪات رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ.

از دﯾﺪﮔﺎه اﯾﻦ داﻧﺸﮑﺪه ﻣﻔﻬﻮم ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻣﻘﻮﻟﻪ اﺻﻠﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﺳﺖ و اﯾﻦ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع از اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻪ در ﺑﺴﯿﺎري از ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ آن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد، ﻋﻤﺪﺗﺎً رﻓﺘﺎر و روﻧﺪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ را ﻣﻮرد ﻣﺸﺎﻫﺪه و ﺗﺤﻠﯿﻞﻗﺮارﻣﯽ­­دﻫﺪ:

1. آﮔﺎﻫﯽ از وﺿﻌﯿﺖ ﺑﺎزار: ﮐﻪ در آن ﻋﻤﺪﺗﺎً اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﺗﺎﻣﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن، ﺧﺮﯾﺪاران و توزیع ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﮔﺮدآوري و ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد (پیرایش و علی پور،1391).
2. آﮔﺎﻫﯽ از وﺿﻌﯿﺖ رﻗﺒﺎ: ﮐﻪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ از ﻗﺒﯿﻞ ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻗﯿﻤﺖ ﮔﺬاري، ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ و ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ رﻗﺒﺎ اﺳﺖ.
3. آﮔﺎﻫﯽ ﻓﻨﺎوري و ﺗﮑﻨﯿﮑﯽ: ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﭘﺎﯾﻪ و ﮐﺎرﺑﺮدي، ﮐﺎرﺧﺎﻧﺠﺎت، ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎ و ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎ و ﺣﻖ اﺧﺘﺮاع ﺳﺮوﮐﺎر دارد.
4. آﮔﺎﻫﯽ راﻫﺒﺮدي–اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ: ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ از ﻗﺒﯿﻞ ﻗﻮاﻧﯿﻦ، ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎﻟﯽ و ﻣﺎﻟﯿﺎﺗﯽ، ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﯿﺎﺳﯽ و اﻗﺘﺼﺎدي و ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﯽﭘﺮدازد.

اﺧﻼق و ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ

ﺟﺎﺳﻮﺳﯽ اﻗﺘﺼﺎدي ﯾﮏ ﺳﻮال و اﺑﻬﺎم اﺧﻼﻗﯽ را در ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد آورده و اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع، ﺧﻮد ﯾﮏ ﻧﺎﮐﺎﻣﯽ ﺑﺮاي آن ﺑﻮده و ﮔﺎﻫﯽ ﻫﻢ ﺑـﺎﻋﺚ ﻏﻔﻠﺖ از ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﻣﯽﺷﻮد.

(اﯾﻦﻣﻮﺿﻮعﻧﺒﺎﯾﺪاﻫﻤﯿﺖو اﺛﺮﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﺮ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﺗﺠﺎرت را زﯾﺮ ﺳﻮال ﺑﺒﺮد.) ﻣﻬﻢ اﯾﻨﮑﻪ اﺻﻮل اﻧﺠﻤﻦ ﺣﺮﻓﻪ اي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب اﺧﻼﻗﯽ ﺳﻔﺖ و ﺳﺨﺖ اﺳﺘﺨﺮاج ﺷﺪه­اﻧﺪ.

ﻫﺪف ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ دزدﯾﺪن رازﻫﺎي ﺗﺠﺎري رﻗﺒﺎ ﯾﺎ ﺳﺎﯾﺮ داراﯾﯽﻫﺎي ﺷﺨﺼﯽ آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺴﺖ؛ ﺑﻠﮑﻪ ﺗﺮﺟﯿﺤﺎً ﺑﻪ  ﺷﯿﻮه­اي ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ، ﻋﻠﻨﯽ، (ﻗﺎﻧﻮﻧﯽ) اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ را ﮔﺮداوري ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﻣﺮﺗﺐ ﺷﺪﻧﺪ و ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ، درك ﺑﻬﺘﺮي از ﺳﺎﺧﺘﺎر، ﻓﺮﻫﻨﮓ، ﻗﻮتﻫﺎ و ﺿﻌﻒﻫﺎي ﺷﺮﮐﺖﻫﺎي رﻗﺒﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺑﺪﻫﻨﺪ (صالحی و همکاران،1393).

اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ

ﻣﺴﻠﻤﺎً ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎي ﮐﻮﭼﮏ و ﺑﺰرگ ﮐﺎرﺑﺮد ﺑﻌﻀﯽ از روشﻫﺎ را در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﯿﺒﺎﻧﺸﺎن ﺣﻔﻆﮐﺮده­اﻧﺪ ﺑﺪون اﯾﻨﮑﻪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ روش و ﺳﺒﮏ، ﻫﻤﺎن ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ اﺳﺖ. ﻧﻤﯽﺗﻮان ﮔﻔﺖﮐﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎرﻫﺎي ﺧﯿﻠﯽ ﺑﻬﺘﺮ از آن اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ و اﯾﻦ (ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ روش ﻫﺎي ﺑﻬﯿﻨﻪ) ﻫﻤﺎن ﻧﯿﺮوﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در اﻧﺠﻤﻦ ﺣﺮﻓﻪ اي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ. ﺑﺮداﺷﺖ اﻋﻀﺎي اﻧﺠﻤﻦ از ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﺮﺧﻼف ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺣﺮﻓﻪاي ﺳﺎﺧﺘﻦ روشﻫﺎي آن اﺳﺖ. اﯾﻦ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﭘﺎﯾﻪ، ﺟﻤﻊ آوري و آﻧﺎﻟﯿﺰ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﯽﺷﻮد، ﺑﻠﮑﻪ ﺷﺎﻣﻞ اﺑﺰارﻫﺎ و ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﮐﺎرﺑﺮدي ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﻧﯿﺰ ﻫﺴﺖ.

ﺳﯿﻨﺎ ﺷﺎرپ ﺑﻨﯿﺎﻧﮕﺬار ﯾﮑﯽ از اوﻟﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ در اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه در ﮐﺘﺎب ﻣﺰاﯾﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ، ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ را اﺑﺰاري ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻣﯽداﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺰاﯾﺎي ﺑﯿﺸﻤﺎرش دﺳﺖ ﮐﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. وي ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﺗﺠﺎري ﺣﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ و ﺑﺎ ﮐﺎﻫﺶ رﯾﺴﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺳﻮد ﺑﯿﺸﺘﺮ و اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﮐﻤﺘﺮ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﻣﯽ ﻧﻤﺎﯾﺪ (صالحی و همکاران،1393).

فرایند هوشمندي رقابتی

هوشمندي رقابتی فرایند نمایش و شفاف سازي محیط رقابتی است. با تاکید بیشتر، هوشمندي رقابتی یک برنامه سیستمی و اخلاقی براي جمع آوري، تجزیه و تحلیل و مدیریت اطلاعات است که می تواند طرح ها، تصمیمات و عملیات شرکت را تحت تاثیر خود قرار دهد. این فرایند مدیر ارشد شرکت را در همه ابعاد براي تصمیم گیري بدون ساختار، درباره همه چیز از بازاریابی گرفته تا تحقیق، توسعه و تاکتیک­هاي سرمایه گذاري درازمدت در استراتژي تجارت کمک می کند.

با گذر زمان و انجام تحقیقات مکرر و تلاش براي بهبود فرآیند هوشمندي رقابتی این فرایند تکامل یافته و به فرایندي شامل شش مرحله به صورت زیر تغییر شکل داده است:

1. مرحله مقصد: مرحله آماده شدن و کسب قابلیت لازم براي انجام وظایف است؛ دوره زمانی است که در خلال آن شرکت براي بررسی محیط آماده می­شود و شامل آموزش پرسنل بخش هوشمندي رقابتی و سایر پرسنل میگردد.
2. مرحله تقاضا: در این مرحله نیازهاي اطلاعاتی و رویکردي که باید اختیار شود، تعیین می گردد. به دلیل حجم زیاد داده­ها، در این مرحله شرکت باید محدوده و چارچوبی را براي فعالیت هوشمندي رقابتی مشخص کند تا بتواند بر حوزه­هاي با اهمیت­تر و مورد علاقه شرکت متمرکز شود. در این مرحله مشخص خواهد شد که شرکت به چه اطلاعاتی نیاز دارد و چرا؟
3. مرحله اکتشاف: در این مرحله به جستجو و گردآوري اطلاعات با روش­هاي قانونی و اخلاقی پرداخته می­شود
4. مرحله توسعه: در این مرحله از اطلاعاتی که گردآوري و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است، تصویر معناداري ارائه می­شود.
5. مرحله تحویل: در این مرحله نتایج حاصل، در زمان مناسب در اختیار افراد واجد شرایط قرار می گیرد.
6. مرحله بهبود: شامل کسب و انعکاس نقطه نظرات و اطلاعات مشتریان، براي بهبود فرایند هوشمندي رقابتی است. در این مرحله یادگیري از طریق انعکاس آنچه اتفاق افتاده است و یافتن راه­هایی براي بهبود بخشیدن به این فرایند در دور بعد، به وقوع می پیوندد.

هوشمندي رقابتی درعمل

چه کسی از هوشمندي رقابتی استفاده می کند؟ براساس نتایج تحقیقی که توسط گروه آیندگان گلاستونبري انجام شده است بالغ بر 82 درصد از شرکت­هایی که درآمد سالیانه بیش از 10 میلیارد دلار دارند از سیستم هوشمند سازماندهی شده استفاده می­کردند. ضمن اینکه بسیاري از این شرکت­هاي بزرگ، واحد هوشمندي رقابتی دارند، شرکت­هاي متوسط مایل هستند که زمینه هوشمندي رقابتی را ایجاد و از آن استفاده کنند، حال اینکه واحدهاي تجارتی کوچک هم به خودي خود از هوشمندي رقابتی استفاده می کنند (رسموسن^[1]،2006).

هوشمندي رقابتی می­تواند بدون پرداخت هزینه صورت گیرد. در سال 1995 مطالعه­اي توسط دانشگاه تگزاس صورت گرفت و به این مهم دست یافتند که حرفه­اي که به هوشمندي رقابتی اهمیت می­دهد در عمل بر روي سه موضوع کار می کند: فروش، سهم بازار و درآمد حاصل از هر سهم. با توجه به سه شاخص کلیدي مالی در نظر گرفته شده در این مطالعه شامل: متوسط فروش، سهم بازار و سوددهی نشان داد که شرکت­هاي داراي هوشمندي رقابتی عملکردي متمایز از دیگر شرکت­ها دارند. لذا لازم است در همه موارد سه عامل مذکور اندازه گیري شود و شرکتی که در این سه بعد وضعیت مناسبی داشته باشد در سایر ابعاد هم عملکرد خوبی خواهد داشت.

همچنین شرکت­هاي هوشمند با ایجاد تشکیلاتی مناسب و استفاده از این فناوري، محیط را تحلیل، رقبا را شناسایی، فرصت­هاي بازار را کشف و از آن استفاده کرده و نیز از طریق جمع آوري اطلاعات ضمن یادگیري و استفاده از اطلاعات موجود براي مقاصد بعدي، در مقابل تغییرات عکس العمل سریع از خود نشان می­دهند (مقیمی و رمضان،1390).

سینا شارپ بنیانگذار یکی از اولین شرکت­هاي هوشمندي رقابتی در ایالات متحده در کتاب مزایاي هوشمندي رقابتی، هوشمندي رقابتی را ابزاري مدیریتی می داند که مزایاي بیشمارش دست کم گرفته شده است. وي معتقد است هوشمندي رقابتی براي تصمیم گیري هوشمندانه تجاري حیاتی است و با کاهش ریسک برنامه ریزي استراتژیک ما را به سمت سود بیشتر و اشتباهات کمتر راهنمایی می نماید. (sharp 2009)

خواص پنجگانه هوشمندي رقابتی:

تحلیلگران هوشمندي رقابتی، پنج خاصیت را براي آن شناسایی کرده­اند:

1. خاصیت و روحیه مبارزه طلبی: حالت تهاجمی در این خاصیت کاملاً مشهود است. تحلیلگر هوشمندي در مدیریت کردن فرایند بسیار اثرگذار بوده و به صورت کاملاً پیوسته، همانند یک دیده­بان در جستجوي فرصت هاست.
2. خاصیت و روحیه تهاجمی: این خاصیت نیز زمینه ­هاي اثرگذاري را در خود داراست. تحلیلگر هوشمندي، غالباً ساختار­هایی از متخصصان هوشمندي در امور نظامی را درخود دارند.
3. خاصیت و روحیه فعال: تحلیلگر هوشمندي دائماً به دنبال اطلاعات استراتژیک در لابلاي منابع اطلاعاتی عادي است، اما باید گفت که سیستم­هاي اطلاعاتی شرکت واقعاً ساختار نیافته اند.
4. خاصیت انفعالی: مدیر هوشمندي تنها زمانی عکس­العمل نشان می­دهد که رقبا نسبت به شرکت واقعاً حالت تهاجمی و خصمانه­اي از خود نشان دهند.
5. در خواب رفتگان: تیم مدیریتی شرکت تمایلی به فرایند هوشمندي رقابتی یا مدیریت دانش از خود نشان نمی دهد و علی الظاهر باکی از رقابت ندارد.

 تاریخچه مدیریت دانش

در سال 1979، حسابدار سوئدي به نام کارل اریک سیوبی^[2] که بعدها به عنوان یکی از بنیان­گذاران علم مدیریت دانش معرفی شد، با پرسشی بزرگ روبرو گردید. دفاتر حسابداري (ارزش دفتري) یکی از شعبه­هاي معروف سازمانی که او در آن­جا کار می­کرد، تنها یک کرون ارزش نشان می­داد، در حالی­که ارزش واقعی سازمان، به مراتب بیشتر از این­ها بود. در این هنگام، وي متوجه شد که ترازنامه مالی شرکت او، تنها ارزش دارایی فیزیکی­ آ­ن­را که شامل چند میز و ماشین تحریر بود نمایش می­دهد و ارزش واقعی سازمان وابسته به شایستگی کارکنان سازمان و چیزي را که جمع کارمندان سازمان به عنوان یک فکر و مغز جمعی تشکیل می­دادند، وابسته است. سیوبی و دیگران، این یافته را به نام «دارایی فکري»^[3] و «دارایی ناملموس»^[4] معرفی کرد و آن را در کنار دارایی­هاي ملموس قرارداد. به این ترتیب، تعداد نوشته­ها، سمینارها و …در این زمینه رشد کرد و موضوع به طور جدي در دستور کار دانشمندان علم مدیریت و مدیران سازمان­هاي بزرگ قرار گرفت (کاویانی و همکاران، 3:1386).

دراکر معتقد است که عصری که‌ ما در آن زندگی می‌کنیم عصر تغییرات است. وی در توضیح منشا این تغییرات می‌گوید: معلوم نیست‌ که این تغییر شکل با ظهور اولین‌ کشور غیر غربی، یعنی ژاپن، به عنوان‌ قدرت بزرگ اقتصادی آغاز شده است‌ و یا با عرضه اولین کامپیوتر، یعنی‌ اطلاعات. به اعتقاد وی عامل این‌ تغییر شکل لایحه‌ای است که‌ بر اساس آن هزینه ورود به دانشگاه به‌ کلیه سربازانی که از جنگ جهانی‌ دوم بازگشته بودند، پرداخت شد. این‌ لایحه قانونی و استقبال سربازان از آن مبین تغییر جامعه و آغاز جامعه‌ دانش بود. دراکر مشاهده نمود تولیدات ملی ایالات متحده و مهره‌های برجسته اقتصادی‌ دستخوش تغییر خاصی می‌شوند و فعالیت کارکنان دانشی در حال‌ افزایش است. وی دانش را به عنوان‌ پایه‌های رقابت در جامعه فرا سرمایه‌داری^[5] معرفی کرد (منوریان، 1392: 6-2).

چیزی که توسط دراکر تشخیص‌ داده شد، این مطلب بود که ارزش‌ افزایشی فعالیت اقتصادی توسط کارکنان ایجاد نمی‌شود. بلکه کارکنان‌ دانشی و استراتژی های کار، موتور اصلی‌ اقتصاد محسوب می‌گردند. به اعتقاد وی آنچه مدیران دانشی به عنوان‌ راهبران دانش انجام می‌دهند، الگوی‌ جدید پایدار و عملی برای موفقیت در سازمان است. این که کارها در گذشته چگونه انجام شده و چگونه‌ می‌تواند به صورت بهتر در آینده‌ انجام گیرد ) مراسند،15:2013).

دراکر با ارائه تمثیل سنگتراش‌ یونان باستان و مقایسه آن با کارگاه های سنگتراشی نوین معتقد است که مدیریت دانش، موضوع‌ جدیدی نیست (منوریان،1392: 26). از صدها سال قبل که مالکان‌ شرکتهای خانوادگی و یا پیشروان‌ زبده، تجارت حرفه‌ای خود را به طور کامل و دقیق به فرزندان و شاگردان‌ خویش انتقال می‌داده‌اند. مدیریت‌ دانش وجود داشته است؛ اما تا دهه‌ 1980 که مدیران عالی سازمان‌ها شروع به بحث درباره مدیریت دانش‌ کردند، چیزی به این نام وجود نداشت. در این زمان، افزایش‌ شبکه‌های کامپیوتری امکان‌ طبقه‌بندی، ذخیره‌سازی و استفاده‌ افراد از انواع مهم دانش را به گونه‌ای‌ آسانتر و ارزانتر از گذشته امکان‌پذیر ساخت (محمدی،1389)

ریشه اصلی مدیریت دانش به‌ انقلاب صنعتی قرون هجده و نوزده و تفکرات مدیریتی که به همراه آن‌ افزایش تولیدات و توسعه صنایع‌ مطرح شد، برمی‌گردد. ریشه مدیریت‌ دانش به علم، انسان و توانایی های‌ ذهنی که در خود ذخیره دارد، برمی‌گردد.

در دهه 1980 سازمانها، مؤسسات و دانشگاه ها برای نیروی‌ انسانی اهمیت زیادی قائل نمی‌شدند. ولی به تدریج ارزش دانش و دارایی های غیر مادی جایگزین ثروت‌ مادی شد. سرعت تغییرات، مؤسسات‌ را مجبور کرد به طور مستمر و وسیع‌تر از تغییرات، به یادگیری‌ بپردازند. جوامع به این واقعیت پی‌ بردند که پیروزی بر رقبا گاهی نیز به‌ وسیله نوآوری حاصل می‌شود. ظهور تکنولوژی نوین موجب سرعت و سهولت در ارتباطات جهانی شد و ارتباطات نیز بخش مهمی از مدیریت‌ انتقال دانش را تشکیل داد. در نتیجه‌ این رویکرد اثبات شد که نیروی‌ انسانی می‌تواند دانش جدید خلق‌ کند. لذا افراد به عنوان مهمترین‌ منبع دانش شناخته شدند.

در این دهه، مدیریت دانش از هوش مصنوعی^[6] با فرایندها و کاربرد ریاضیات همراه شد. در سال 1990 مدیریت دانش، چشم‌انداز وسیع‌تری‌ به خود گرفت. این که چه چیزهایی‌ باید دانسته شود، چگونه ذخیره شود و چگونه به کار برده شود. اطلاعات‌ تنها وقتی به دانش تبدیل می‌شود که‌ افراد ذهنشان را به آن معطوف کنند، دانش را باور و درک کنند و بکار برند. بدون دانش و مغز انسان، اطلاعات و داده‌ها بسیار مصنوعی هستند. اطلاعات تنها زمانی به دانش تبدیل‌ می‌شوند که فردی خردورز به آن‌ معنی دهد. ارل ام جی^[7](1999) نیز معتقد است دانش از مغز در حال‌ فعالیت بیرون می‌آید. دانش فرایند است و مدیریت دانش جایگاهی در دو محل دارد که نقش این دو یکدیگر را تکمیل می‌کند. اولی راجع به‌ سازماندهی و طبقه‌بندی دانش آشکار است و دومی راجع به چگونگی‌ ارتباط افراد با یکدیگر و تعامل آنها است.

چوچان وی^[8](1999)، هدف‌ اصلی و پیام مدیریت دانش را در بهره‌وری پایدار جوامع اعلام نمود. از اوایل سال 2000 شعار مدیریت‌ دانش، خلق، اشاعه، استفاده از دانش‌ و اطلاعات با کیفیت بالا به منظور دستیابی اهداف و یادگیری فردی و سازمانی مطرح می‌شود. این دیدگاه‌ در سال 2001 دستخوش تغییر و تحولات شد. طبيعي است كه شهرت مديريت دانش دائما پيشرفت مي كند. نه تنها به خاطر اين كه تعداد زياد سازمان ها در كشور هاي پيشرفته در پروسه انتقال به سازمان هاي دانش هستند، بلكه به خاطر اين كه كل تمدن انساني در پروسه انتقال به جامعه دانش است -جامعه اي كه پيشرفتش به حد اعلي به كارايي مديريت دانش بستگي دارد. مديريت دانش توجه بيشتر محققان و كارآموزان را جلب مي كند. (ندللا ^[9]،2001)

پل و كوئنتاس^[10] چرايي در راس قرار گرفتن مديريت دانش از سال ١٩٩٠ به بعد را با شش دليل زير مطرح مي كند.

اول اين كه دهه ١٩٨٠ دورهاي بود كه سازمان ها براي نيروي انساني اهميت و ارزش زيادي قائل نمي شدند. بسياري از سازمان ها تعديل نيرو كردند، افراد را در سنين معيني بازنشسته كردند، مديران مياني را حذف كردند و به اقداماتي از اين قبيل دست زدند؛ اما آنها بعد ها متوجه شدند كه افراد سازمان مهمترين منبع دانش هستند و نيروي انساني است كه مي تواند دانش جديد خلق كند.

دليل دوم پذيرش اين نكته بود كه مولد ثروت و ارزش، دانش و دارايي هاي غير مادي است نه كار، سرمايه و زمين كه به طور سنتي منابع توليد محسوب مي شدند. واضح ترين دارايي غير مادي چيز هايي مانند مارك محصول، قدرت انجام كار و توانايي ارائه خدمات به مشتري هستند. براي مثال ثروت مايكروسافت متكي بر سيستم عامل داس و ويندوز آن است نه ساختمان و تكنولوزي هاي آن.

دليل سوم، اين است كه ارتباط و وابستگي سازمان ها از نظر دانش به يكديگر افزايش يافته است. اگر شما بخواهيد كالا يا خدمتي را به مشتري ارائه دهيد بايد با سازمان ها و شركت هاي زيادي در ارتباط باشيد. بايد كاري را كه دانشگاه ها و ناشران مي كنند انجام داد. يعني تكنولوژي را با انسان، خدمت ومشتري پيوند زد (همكاري با مولف، چاپ و عرضه به مشتري). اين بدان معني است كه سازمان ها در خلق و نقل و انتقال دانش بين هم نياز به همكاري با يكديگر دارند. بنابراين سازمان ها از يك طرف بايد امتياز هاي رقابتي خود را حفظ كنند و در عين حال بايد مرز هاي خود را باز بگذارند به طوري كه بتوانند هم دانش بدهند وهم بگيرند.

دليل چهارم سزعت تغيير است كه سازمان ها را مجبور كرده به طور مستمر و حتي سريع تر از تغيير به ياد گيري بپردازند. مفهوم يادگيري سازماني مبتني بر اين نكته است كه دانش خيلي زود كهنه و از رده خارج مي شوند. يعني دانش در داخل سازمان ها بايد پيوسته ابداع و به روز شود و اين كار شامل يادگيري دايمي و يك فرهنگ است كه در آن مايل به يادگيري در سطح سازماني به معني بازسازي فرايند و رويه هاست.

دليل پنجم درك اين واقعيت است كه مزيت رقابت و گاهي اوقات بقاي سازمان به وسيله نوآوري حاصل مي شود. ما براي نوآوري جديد نياز به دانش جديد داريم كه خود به پشتيباني فرهنگ و سيستم هاي جديد احتياج دارد. همچنين ايجاد فرهنگي كه ريسك پذيري را تقويت مي كند، لازم است، زيرا در بسياري از موارد نوآوري به شكست مي انجامد؛ اما اگر شما از زاويه مديريت دانش بنگريد به شكست و پيدا كردن مقصر فكر نخواهيد كرد، بلكه جستجو مي كنيد تا از شكست ها چيزهايي بياموزيد و بفهميد كه از آن موقعيت چه طور گذر كنيد. اين كار براي بسياري ازسازمان هايي كه ذاتاٌ از ريسك كردن فرار مي كنند يك دگرگوني فرهنگي را فراهم مي سازد.

دليل ششم در دهه اخير نقش دانش در قدرت رقابت مندي سازمان ها بسيار پررنگ تر شده است. در حقيقت شركت امروزي، به جاي تكيه بر زمين، كارخانه و تجهيزات خود به عنوان عامل رقابت پذيري، بايد بر سرمايه دانش خود اتكا كند. انباشت دانشي كه در يك سازمان به جهت تجربيات اجراي پروژه هاي متعدد، وجود نيروهاي با تجربه و متخصص ومستندات گردآوري شده در موضوعات كاري مورد نياز، به وجود مي آيد قابل جايگزيني با هيچ پارامتر ديگري نيست. (باقرزاده،1389)

در جدول زير تلاش هاي علمي در جهت توسعه مديريت دانش ارائه شده است (خواجوی، 1388):