کتاب ارتباط استراتژیهای برتر بازاریابی با میزان فروش (شرکت پاکسان)

فهرست
عنوان صفحه
فصل 1 11
مقدمه 11
فصل 2 15
برنامه‌ریزی استراتژیک و ویژگی‌های آن 15
مدل برنامه‌ریزی استراتژیک ویلن و هانگر 16
استراتژي بازاريابي و مبانی نظری مرتبط با آن 28
مباحث اصلی استراتژي بازاريابي 28
اهمیت استراتژي بازاريابي 29
استراتژيهای بازاریابی بر اساس مدل سی واکر 30
توسعه از طريق افزايش نفوذ بازار 30
معرفی شرکت پاکسان و ارزشهای کلیدی شرکت پاکسان 34
ماموریت 35
چشم انداز 36
مطالعات در ایران و جهان 37
فصل 3 55
روش شناسی 55
فصل 4 61
نتایج 61
تدوین استراتژیهای برتر بازاریابی شرکت پاکسان 62
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) شرکت پاکسان 69
شناسایی و تحلیل عوامل خارجی یا محیط بیرونی (فرصتها و تهدیدها) 71
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) شرکت پاکسان 78
تعیین نوع و ماهیت استراتژیهای برتر به کمک ماتریس داخلی و خارجی (IE) 81
فصل 5 95
نتیجه گیری 95
منابع و مآخذ 99

استراتژي بازاريابي و مبانی نظری مرتبط با آن

مباحث اصلی استراتژي بازاريابي

کانون اصلی استراتژی بازاریابی تخصيص مناسب و هماهنگ نمودن فعاليت‌ها و منابع بازاريابي است به منظور تامين اهداف عملياتي شركت از حيث يك بازار – خدمات مشاوره‌ای خاص. لذا، مسئله اصلي مربوط به قلمروي استراتژي بازاريابي، عبارت است از تعيين بازارهاي هدف خاص براي يك خانواده خدمات مشاوره‌ای يا يك خدمات مشاوره‌ای خاص، سپس، شركت‌ها از طريق يك طراحي و اجراي برنامه مناسب عناصر آميخته بازاريابي (اساساً چهارآميخته خدمات مشاوره‌ای، قيمت، مكان و پيشبرد ) طبق نيازها و خواسته هاي مشتريان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال كسب مزيت رقابتي و ايجاد هم افزايي مي باشند. (اعرابي، 1386، ص39)

يك استراتژي الگوي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با رقبا، بازارها و ديگر عوامل محيطي است. كانون اصلي استراتژي بازاريابي، تخصيص مناسب و هماهنگ نمودن فعاليت‌ها و منابع بازاريابي به منظور تامين اهداف عملياتي شركت از حيث يك بازار يا خدمات مشاوره‌ای خاص است لذا مسأله اصلي مربوط به قلمرو استراتژي بازاريابي است كه عبارت است از تعيين بازارهاي هدف خاص براي يك خانواده خدمات مشاوره‌ای يا يك خدمات مشاوره‌ای خاص. پس از اين مرحله شركت‌ها از طريق طراحي و اجراي يك برنامه مناسب و تعيين عناصر آميخته بازاريابي طبق نيازها و خواسته هاي مشتريان بالقوه در آن بازار هدف، به دنبال كسب مزيت رقابتي و ايجاد هم افزايي حركت ميكنند. بعدي از استراتژي كه بيش از همه در اختيار بازاريابي قرار دارد گزاره ارزش مشتري است. در واقع، در مذاكرات استراتژيك، بازاريابي بايد صداي مشتري باشد و اطمينان يابد كه گزاره ارزش واقعي بوده است (آكر، 1386).

در ادبيات استراتژي بازاريابي به جز موارد اندكي تقسيم بندي جامعي از استراتژي هاي بازاريابي مشاهده نميشود و در بسياري از موارد صاحبنظران با توجه به ابعاد خاصي، استراتژي هاي بازاريابي را طبقه بندي كرده‌اند. انواع استراتژي بازاريابي، از يك ديدگاه صرف قابل تبيين نيست و تقسيم بندي هاي چندي در اين خصوص وجود دارد. بسته به اينكه از چه زاويه اي به بررسي انواع استراتژي بازاريابي پرداخته شود، تقسيم بندي هاي گوناگوني پديد مي آيد كه براي تحقق آن استراتژي اقدامات استراتژيك خاصي را مي طلبد. البته در بسياري موارد نوعي همپوشاني بين ديدگاه‌ها مشاهده ميشود. يك تقسيم بندي استراتژي هاي بازاريابي ميتواند براساس سطح تجاري و سطح عملياتي انجام گيرد. در سطح كسب و كار دو تايپولوژي معمول مايلز و اسنو (1978) (فرصت جو، مدافع، تحليل گر و منفعل) و پورتر (1980) (رهبري هزينه، تمايز و تمركز) در ادبيات استراتژي بازاريابي بيشتر مورد استفاده قرار گرفته است. استراتژي هاي بازاريابي را به بازاريابان مهاجم، بازاريابان انبوه، بازاريابان كوچك و بازاريابان ارزش طبقه بندي كرده‌اند. در سطح عملياتي چارچوبي را براي تقسيم بندي خدمات مشاوره ایات (راحتي، ارجح، فروشگاهي و خدمات مشاوره ایات خاص ) به كار گرفتند و آن را با مابقي عناصر آميخته بازاريابي چون قيمت، تبليغات پيشبرد فروش و توزيع يكپارچه كردند. مدارك تجربي جديد نشان ميدهد كه وقتي بين استراتژي رقابتي يك فعاليت و طر حهاي بازاريابي استراتژيك كالاها يا خدمات مختلف آن واحد فعاليت هماهنگي خوبي برقرار است عملكرد آن واحد فعاليت از حيث میزان فروش، سهم بازار و سودآوري بهتر از زماني است كه اين هماهنگي وجود ندارد.

اهمیت استراتژي بازاريابي

اساس برنامه ريزي استراتژيك در تمام سطوح، شناسايي تهديدهاست به منظور پرهيز و اجتناب ازآنها و شناخت فرصت هاست به منظور بهره برداري از آنها. مسئوليت استراتژيك اصلي هر مديري، كنترل و مراقبت بيرون است تا بتواند شركت يا فعاليت هاي آن را با تغييرات در محيط هماهنگ و همگام سازد از آن جا كه مديران بازاريابي موفقيت هايي را در محدوده بين شركت و مشتريان، توزيع كنندگان و رقبا اشغال مي كنند، معمولاً بيش‌تر با شرايط و تغييرات در محيط بازار آشنا هستند. در نتيجه، اين مديران نه تنها مسئول طراحي طرح هاي استراتژيك براي اقلام بازار- خدمات مشاوره‌ای خود هستند، بلكه اغلب مشاركت كنندگان اصلي در فرآيند برنامه ريزي در سطوح تجاري بنگاه نيز مي باشند.

نفوذ و تاثير گسترده مديران بازاريابي بر تصميم هاي استراتژيك اتخاذ شده در سطوح بالاتر به وضوح در نظر سنجي تازه اي كه از مديران 280 واحد فعاليت شركت‌ها آمريكايي و 234 واحد فعاليت شركت‌ها آلماني در حوزه هاي تجهيزات الكتريكي، ماشين آلات مكانيكي و كالاهاي صنايع بسته بندي مصرف كننده به عمل آمده، به اثبات رسيده است. اين پيمايش، ادراكات مديران بازاريابي و نفوذ و اثر آنها برفرآيندهاي فروش، تحقيق و توسعه و ماليه را در انواع تصميم هاي استراتژيك و تاكتيكي اتخاذ شده در شركت هايشان، نشان مي دهد. (اعرابي، 1386، ص39)

استراتژيهای بازاریابی بر اساس مدل سی واکر

اغلب، مجموع پيش بيني شده فروش‌ها و سودهاي آتي واحدهاي فعاليت و بازار- خدمات مشاوره‌ای هاي يك شركت كم‌تر قادر به تحقق اهداف سودآوري و رشد در بلند مدت آن شركت نيست. بين آنچه كه شركت مي خواهد، با ادامه فعاليت هاي فعلي‌اش، بشود يا آنچه كه واقعاً مي شود فاصله و شكافي وجود دارد. اين مسئله تعجب آور نيست زيرا برخي از بازارهاي با نرخ بالاي رشد شركت در طول زمان به مرحله بلوغ مي رسند و اهميت برخي از فعاليتهاي بالغ و سودآور نيز با گذشت زمان كاهش مي يابد.

لذا، براي تعيين سرچشمه و منشا رشد شركت در آينده، مديريت مي بايد درباره طراحي يك استراتژي براي هدايت فرآيند توسعه شركت تصميم بگيرد. يك شركت براي دستيابي به رشد درآينده لزوماً بايد از يكي از دو روش زير استفاده كند: توسعه فعاليت هاي فعلي‌اش با متنوع كردن فعاليتهايش و انجام فعاليت هاي جديد از دو طريق يا توسعه داخلي فعاليت‌ها يا از طريق خريداري يك شركت ديگر. (اعرابي، 1386، ص91-90)

توسعه از طريق افزايش نفوذ بازار

يك راه براي توسعه يك شركت، افزايش دادن سهم شركت از بازارهاي موجود است. (منبع: همان). انجام اين امر مستلزم اعمالي است همچون بهبود در كالاها يا خدمات، كاهش هزينه‌ها و قيمت‌ها و صرف هزينه‌ها و سرمايه گذاري بيش‌تر بر روي تبليغات و پيشبرد درمقايسه با رقبا. شركت اينترنتي آمازون از تركيبي از اين اقدامات پيروي نمود، ضمن اين كه با گذرگاه هاي وب، گروه هاي مشابه و مانند آنها ائتلاف هايي تشكيل داد تا بازار خود را گسترش بدهد، البته مخارج سنگين چنين اقداماتي، توانايي شركت در سودآور شدن را كاهش داد و به تاخير انداخت. (اعرابي و ايزدي، 1383، ص92-91). استراتژي نفوذ به بازار کم ريسک ترين استراتژي در اين ماتريس است، زيرا شرکت، بسياري از توانايهاي فعلي‌اش را به کار مي بندد و کمترين تغيير و تحول را متحمل مي شود. اين استراتژي زماني که بازار در حال رشد است، احتمالاً يک استراتژي مناسب است، زيرا با تمرکز بيشتر بر آن (يعني همان استراتزي خدمات مشاوره‌ای فعلي – بازار فعلي) مي توانيم سهم بازارمان را افزايش دهيم. مخصوصاً اگر بدانيم که رقبا به حداکثر ظرفيت‌شان رسيده باشند؛ اما در مقابل اگر بازار رو به اشباع باشد يا رقباي قدرتمند وجود داشته باشد، شايد اين استراتژي تصميمي صحيح نباشد.

شکل2-1. استراتژي‌های بازاریابی، مدل سی واکر (2003)

اين استراتژي در صورت وجود شرايط زير کاربرد دارد:

• بازار موجود اشباع نشده است.
• همبستگي بالاي هزينه هاي بازاريابي و فروش
• احتمال بالارفتن نرخ مصرف
• سهم رقبا رو به کاهش مي رود

توسعه محصول از طريق طراحي و توليد محصولات جدید براي مشتريان موجود

راه دوم براي دستيابي به رشد در آينده، اعمال استراتژي توسعه محصول است با تاکيد بر افزايش خانواده محصولات موجود يا معرفي و عرضه کالاها يا خدمات جديد به مشتريان موجود. بدون شک اين استراتژي ريسک بالاتري نسبت به گزينه هاي قبلي دارد. اين استراتژي (خدمات مشاوره‌ای جديد _ بازار فعلي) زماني مناسب است که شرکت داراي قدرت و شهرت بين گروه خاصي از مشتريان است و خدمات مشاوره ایش ويژگي منحصر به فرد يا مزيت رقابتي به خصوصي ندارد. در چنين شرايطي منطقي است که شرکت با حفظ بازار فعلي به همين گروه از مشتريان خدمات مشاوره‌ای جديدي را عرضه کند. سازمان با اجراي اين استراتژي سعي دارد خدمات مشاوره ایات خود را به بازارهاي جديد عرضه دارد و يکباره سهم بازار خود را چند برابر سازد.

اين استراتژي در صورت وجود شرايط زير موفقيت آميز خواهد بود:

• وجود يک بازار بکر
• ظرفيت مازاد سازمان
• سازمان در صنعتي فعاليت مي نمايد که به سرعت رو به جهاني شدن گام بر مي دارد.
• هنگامي که يک کانال توزيع قابل اعتماد، کم هزينه و يا کيفيت وجود دارد.

توسعه بازار از طريق فروش محصولات موجود به‌بخش ها يا کشورهاي جديد

شايد استراتژي رشد يا بالاترين امکان موفقيت براي بسياري ازشرکت‌ها، استراتژي فروش کالاها يا خدمات موجود به بازارهاي جديد باشد. اين استراتژي ممکن است شامل خلق و طراحي برنامه هاي بازاريابي براي جذب‌بخش هاي ناخريدار يا خريدار اتفاقي بازارهاي موجود باشد. لذا، تئاترها، ارکسترها و ديگر سازمان هاي مجري آثار هنري اغلب حمايت مالي از گروه هاي سيار را به عهده مي گيرند تا از طريق آنها بتوانند به علاقمندان خارج از‌بخش هاي عمده و متروپوليتن يا کلان شهر کشور(ها) دست يابند و باصرف هزينه هاي کم‌تر و حمل ونقل عمومي رايگان، شهروندان و دانش آموزان و دانشجويان را جلب برنامه هاي خود کنند.

ورود به بازارهاي جغرافياي جديد، نيز از جمله استراتژي هاي اصلي است که توسط بسياري ازشرکت‌ها دنبال و اجرا مي شود. مثلاً، جنرال الکتريک از يک استراتژي رشد پيروي کرد که مرکز ثقل استراتژيک شرکت را از غرب صنعتي به آسيا و آمريکاي لاتين تغيير داد. (اعرابي و ايزدي، 1383، ص93)

اين استراتژي داراي ريسک بيشتري در مقايسه با نفوذ به بازار است زيرا اين بار در حال تجربه بازارهاي جديدي خواهيم بود. اين استراتژي زماني مناسب است که شرکت داراي مزيت هاي رقابتي پيرامون خدمات مشاوره‌ای باشد و نه تخصص و تجربه در‌بخش خاصي در بازار. بنابراين در چنين حالتي بهتر است که شرکت با اتخاذ استراتژي توسعه ي بازار(خدمات مشاوره‌ای فعلي _ بازار جديد)، خدمات مشاوره‌ای فعلي‌اش را که داراي مزيت هاي رقابتي مختلف است را به بازارهاي جديدي عرضه کند زيرا همان طور که گفتيم آنها در‌بخش مورد نظر بازارشان چندان مزيتي نداشتند و افزايش سهم از بازار فعلي شايد چندان کار ساده اي نباشد. اجراي اين استراتژي مستلزم هزينه هاي نسبتا بالاست و به همين دليل سازمان هاي نسبتا پايدار به اين استراتژي روي مي آورند.

توسعه از طريق متنوع ساختن

شرکت‌ها همچنين از طريق متنوع ساختن عمليات و فعاليت هاي خود، به دنبال رشد هستند. ريسک اجراي اين استراتژي بيش‌تر از ديگر استراتژي هاي رشد است زيرا طبق اين استراتژي، شرکت مي بايد عمليات جديدي را بياموزد و اجرا کند و با گروه هاي جديد و ناآشنايي از مشتريان کار کند. با وجود اين، اکثر شرکت هاي بزرگ آمريکايي، اروپايي و آسيايي کم و بيش متنوع شده‌اند. (اعرابي و ايزدي، 1383، ص94-93)

اين استراتژي، شايد براي بسياري از صاحبان کسب و کارها، شنيدن اين استراتژي هم ريسک داشته باشد! بله، اين رويکر بسيار پرريسک است و خيلي‌ها سلول مربوط به خدمات مشاوره‌ای جديد _ بازار جديد را سلول خودکشي ناميد‌ه‌اند. البته اين ريسک بالا، زماني که بازده بالايي را در پي داشته باشد، مي تواند منطقي باشد و احتمالاً در صورت موفقيت مي تواند پورتفوي خدمات مشاوره ایات شرکت را بهبود بخشد.

معرفی شرکت پاکسان و ارزشهای کلیدی شرکت پاکسان

شرکت پاکسان تولید کننده مواد شوینده بهداشتی و صنعتی در ایران است که با بهره گیری از فناوری روز دنیا و با بکارگیری متخصصین و مهندسین مجرب، هم اکنون به عنوان یکی از موفق‌ترین شرکت‌های پیشتاز در صنعت مواد شوینده و بهداشتی، كاملترين سبد كالايي را داراست و و از ديرباز در اين زمينه فعالیت می‌كند. از شركت پاكسان می‌توان به عنوان یکی از قديمي ترين، بزرگ‌ترین و معتبرترین شرکت‌های تولید کننده مواد شوینده بهداشتی و صنعتی در كشور نام برد. مخاطبين محصولات پاكسان دركشورهاي منطقه نيز برندهاي سپید، رخشا، گلی، پوش، ارکید، برف، کیمیا، نسیم، پونه، سیو، شبنم، گلنار و عروس و… را ميشناسند و به آن اعتماد دارند. اين مجموعه در سال ۱۳۴۱ با عنوان شرکت تولیدی پاک کن با مسئولیت محدود به همت آقاي لاجوردي آغاز به كار كرد و در مدت كوتاهي توانست به عنوان يكي از معتبرترين شركت هاي توليدكننده مواد شوينده و بهداشتي خود را به مخاطبين ايراني معرفي كند و در اندك مدتي راهي بازارهاي جهاني و بين المللي شد. نام اين مجموعه سپس در ۳۰ مهر سال ۱۳۴۹ به پاکسان تغییر یافت.

پاكسان همواره تلاش كرده با استفاده از نيروهاي مجرب، دستگاه هاي به روز و كنترل كيفيت در بالاترين سطح بهترين و مرغوبترين محصول را به بازار عرضه كند. محصولي كه شايسته نام پر آوازه پاكسان و مردم شريف ايران باشد. مواد شوينده يكي از پر مخاطب ترين محصولات مصرفي به شمار مي روند و چون با سلامت جامعه در ارتباط هستند بي شك در توليد و عرضه آن نيز دقت بسياري وجود دارد. شركت پاكسان با پشتوانه حدود شش دهه تجربه و تخصص به عنوان يك توليد كننده، ‌ عظيم ترين واحد توليدي محسوب مي‌شود و از اولين توليد كنندگان موادشوينده، بهداشتي و صنعتي در ايران است كه سال‌ها و نسل هاي متماديست با عرضه محصولات مرغوب در ايران و ساير كشورها در خدمت سلامتي خانواده‌ها بوده و هست و همواره تلاش نموده به عنوان يك شركت بزرگ و نام آور از پيشينه، ‌قدمت و نام و نشان خود صيانت نمايد. پاكسان علاوه بر دارا بودن سهم عمده اي از بازار داخلي، توانسته است در زمينه صادرات در بازارهاي خارجي آنگونه كه شايسته نامش هست بدرخشد. صداقت و كرامت انساني، ‌مشتري مداري و تعهد اجتماعي، ‌مشاركت و مسئوليت پذيري، عملكرد بهره‌ور و نتيجه گرايي از ارزش‌هاي والاي سازماني اين شركت قديمي و خوشنام است كه به آن افتخار نموده به تمامي در اين مجموعه اجرا مي شود.

ماموریت

مأموريت شركت پاكسان تامين محصولات متنوع و باكيفيت براي پاكيزگي، سلامت و شادابي جامعه است و با شعار پاكسان به سلامت خانواده مي انديشد همواره تلاش نموده با به كارگيري نيروي متخصص و تكيه بر فناوري روز دنيا و جلب وفاداري مشتريان و كسب رضايت پايدار سهامداران رسالت خود را به عنوان يكي شركت توليدكننده مواد شوينده و بهداشتي و در كنار آن مواد صنعتي به درستي ادا كند. حفظ صداقت و كرامت انساني از اصول اصلي اين مجموعه خوشنام و قديمي است و همواره تلاش نموده كه مشتري مداري و تعهد اجتماعي را سرلوحه امور خود قرار دهد و با تقويت حس مسئوليت پذيري در بين پرسنل خود، بر عملكرد بهره‌ور و نتيجه گرا تاكيد ورزد. شركت پاكسان به عنوان يكي از بزرگترين شركت هاي توليدكننده مواد شوينده و بهداشتي در كشور پرچمدار قديمي اين صنعت در ايران است و همواره در تلاش است توان رقابت پذيري خود را در سطح شركت هاي تراز بين المللي در منطقه تقويت كند و اميد است بتواند در حد نام و خوشنامي برندهايش با استعانت از درگاه خداوند منان در اين راه موفق شده و به عنوان كالاي ايراني در تمامي بازارهاي داخلي و خارجي بدرخشد و به آنچه كه شايسته آن است برسد. شركت پاكسان مشتريان و مخاطبين محصولاتش در هر گوشه و كنار دنيا را جزئي از خانواده بزرگ پاكسان مي داند و رعايت استانداردها در توليد محصولات و ارائه خدمات، انجام تعهدات در قبال مشتريان را وظيفه لاينفك خود مي داند و پاسخگوي تمامي انتقادات و نظرات مخاطبين محصولات خود است در تلاش است اين روحيه همدلي و محبت را دوسويه نموده و آن را تقويت كند.

چشم انداز

• رسيدن به جايگاه بين‌المللي در افق ۱۴۰۴ در منطقه خاور میانه
• بهره‌برداري حداكثري از ظرفيت شركت‌
• سبد تولیدات متنوع و به‌روز
• توسعه بازار و نفوذ در بازارهای فرامنطقه ای

اهداف و سیاستهای کلان برای افق 1404:

گروعبارتند از»:

• سبد محصولات متنوع و به‌روز
• برنامه‌هاي توسعه خدمات
• تولید پایدار، بهره‌ور و با کیفیت
• زنجيره ارزش: مطمئن و رقابتی
• توليد: منعطف و ناب
• كيفيت: مطلوب مشتریان
• افزایش درآمدهای ارزی:
• صادرات؛ نفوذ و توسعه
• گروه تولیدی کارآمد و یکپارچه
• سازمان: چابک
• فروش و خدمات پس از فروش: متمایز و سرآمد
• مالی و اقتصادی: بازدهی مطلوب

مطالعات در ایران و جهان

مطالعات در ایران:

در این قسمت به بررسی برخی از این مطالعات انجم شده در ایران می‌پردازیم.

• بادامی علی (1401)، در مقاله‌ای با عنوان، استراتژی آمیخته بازاریابی (4P) و بررسی اثر استراتژی‌های بازاریابی مبتنی بر 4P، بر عملکرد شرکت‌ها، معتقد است که یکی از اصلی‌ترین و قدیمی‌ترین استراتژی‌های بازاریابی, استراتژی آمیخته بازاریابی (4P) می‌باشد که به چهار موضوع قیمت، مکان، خدمات مشاوره‌ای و ترویج تمرکز دارد. میزان فروش شرکت نیز بعنوان رکن اصلی فعالیت هر کسب و کار به عملکرد آن مجموعه وابسته است.
• فراهانی آزاد و دیگران. (1401). در تحقیقی با عنوان، ارائه مدل بازاریابی در شرایط رکود، بیان می‌دارند که  هدف از این تحقیق ارایه مدل بازاریابی در شرایط رکود است. نتایج، نشان دهنده‌ی استخراج 6 بعد اصلی و 21 مولفه محوری است که در قالب مدل پارادایمی شامل بازاریابی متناسب با شرایط رکود به عنوان مقوله محوری و شرایط علی (پرداخت‌ها و پاداش‌ها در دوره رکود، وضعیت اقتصادی و رقابتی در دوره رکود، تغییرات سریع محیطی در دوره رکود و شرایط محیطی داخلی و خارجی)، عوامل زمینه ای(جایگاه شرکت در بازار در زمان رکود، شناخت مشتری و نیاز آنان در دوره رکود, خلاقیت در بازاریابی در دوره رکود و آمیخته بازاریابی در دوره رکود)، شرایط مداخله گر(افزایش سهم بازار در دوره رکود, عوامل مالی و انسانی در دوره رکود، کانال‌های توزیع و شبکه بازاریابی در دوره رکود) راهبردها (استراتژی تمایز، استراتژی هزینه، استراتژی انقباضی و استراتژی توسعه) و پیامدها (تداوم ارتباط با مشتری در دوره رکود، توسعه مهارت و توان خلاقیت بنگاه‌ها و به کارگیری صحیح منابع در دوره رکود) به دست آمده است.
• حقیقی کفاش و دیگران. (1400). در تحقیقی با عنوان، طراحی و تبیین الگوی استراتژی‌های بازاریابی و فروش در صنعت پخش مواد غذایی، بیان می‌دارند که این مطالعه با هدف طراحی و تبیین الگوی استراتژی‌های بازاریابی و فروش در صنعت پخش مواد غذایی انجام شده است. این مطالعه از نوع توصیفی, اکتشافی است و از روش تحقیق آمیخته استفاده شده است. در‌بخش کیفی از تحلیل محتوا و اجماع 11خبره اجرایی و دانشگاهی و در‌بخش کمی با روش پیمایشی 81 پرسشنامه میان مدیران عامل, بازاریابی و فروش 54 شرکت پخش, توزیع شد. داده‌ها به روش معادلات ساختاری مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. یافته‌ها نشان داد که اهداف بازاریابی, استراتژی‌های قیمت گذاری و استراتژی توزیع مواد غذایی به ترتیب بالاترین عوامل سازنده استراتژی بازاریابی در صنعت پخش مواد غذایی و شایستگی رابطه مدار تیم فروش, عملکرد تیم فروش و رهبری تحول آفرین مهم‌ترین عوامل سازنده استراتژی فروش هستند. شواهد حاکی از این است که حضور هر یک از تعدیل گرهای سه‌گانه (تهدیدها و فرصت‌های ورود رقبا, نقاط قوت و ضعف شرکت و عوامل کلان تاثیرگذار در دوران پسارکود) بر رابطه میان استراتژی‌های بازاریابی و فروش اثرگذار است. اتخاذ رویکردی جامع نسبت به عناصر تشکیل دهنده استراتژی‌های بازاریابی و فروش و هماهنگی بین آن ها, در نظر گرفتن رکود اقتصادی, شرایط تحریم و اوضاع احتمالی پسارکود از موارد مهمی است که تاکنون در تدوین استراتژی‌های فروش و بازاریابی شرکت‌های پخش ایرانی مورد توجه قرار نگرفته است. از این رو, صنعت پخش مواد غذایی می‌بایست ضمن توجه به تمامی عناصر شکل دهنده این استراتژی‌ها و در نظر گرفتن ابزارهای بازاریابی و فروش و مدیریت گروه‌های خدمات مشاوره ایی برای ایجاد هماهنگی بین استراتژی‌های بازاریابی و فروش, به این مسایل تاثیرگذار اقتصادی نیز توجه ویژه داشته باشد.
• رضایی و دیگران. (1399). در تحقیقی با عنوان، هم راستایی بازاریابی الکترونیکی با استراتژی کلان سازمان‌های بازرگانی، بیان می‌دارند که هدف تعیین عوامل موثر بر بازاریابی الکترونیکی سازمان‌های بازرگانی جهت ارتقای سطح کیفی فعالیت‌های آن‌ها در فضای مجازی از طریق ارایه یک مدل علمی است که هم راستای استراتژی‌های کلان (سطح بنگاه) سازمان می‌باشد. این مطالعه به دنبال پاسخ به این سوال است که چگونه می‌توان برنامه‌های بازاریابی الکترونیکی مورد استفاده در سازمان‌های بازرگانی برخط را با استراتژی‌های سطح بنگاه سازمان هم راستا نمود که به افزایش موفقیت سازمان منجر شود. روش‌های پژوهش به کار گرفته شده در این مطالعه شامل روش مرور سیستماتیک جهت مطالعه و دسته‌بندی مطالعات, فراتحلیل جهت کدگذاری مدل‌ها و پارامترهای استخراج شده, رویش نظریه‌ها جهت تعیین پارامترهای موثر و موردنیاز برای ساختن مدل با استفاده از نرم افزار SPSS و روش فراتلفیق برای یافتن رابطه بین 11 پارامتر منتخب نهایی در جهت ساخت مدل و نظریه پردازی با استفاده از نرم افزار میک مک است. نتیجه پژوهش نشان داد که همسویی بازاریابی الکترونیکی و استراتژی‌های کلان سازمان ضروری است و مدلی برای منظور ارایه شد.
• محبی امیر حسینی علی (1399)، در مقاله‌ای با عنوان، انتخاب آمیخته بازاریابی مناسب با استفاده از تکنیک AHP با رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک بازاریابی بیان می‌دارد که بازاریابی مناسب خدمات بطور قابل توجهی به روند توسعه کمک میکند. در صنعت خدمات, توسعه و اجرای برنامه بازاریابی موفق برای رواج مشتری مداری لازم و ضروری می‌باشد. بازاریابی خدمات تاکید فراوانی بر انتخاب مناسب عناصر آمیخته بازاریابی می‌کند بطوریکه انتخاب آمیختهبازاریابی مناسب به عنوان یکی از وظایف مدیریت است که به مشتری مداری و تصمیم گیری‌های بازاریابی کمک خواهد کرد. بازدید از منابع فرهنگی و تاریخی یکی از بزرگترین, فراگیرترین و روبه رشدترین‌بخش های صنعت گردشگری عصر حاضر است. در مدیریت هر یک از وظایف مدیران مانند برنامه‌ریزی سازماندهی, کنترل و. . . جلوه‌ای از نوعی تصمیم گیری هستند. در این میان تصمیم گیری راجع به انتخاب عناصر آمیخته بازاریابی و تعیین اولویت نسبی هر کدام که شالوده اساسی سیستم بازاریابی را تشکیل می‌دهد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. چرا که علاوه بر ارضای نیازهای بازار هدف باید با اهداف سازمانی و بازاریابی موسسه نیز منطبق باشد. این مقاله انتخاب آمیخته بازاریابی با رویکرد استراتژیک در نظر می‌گیرد که بدنبال ارزیابی همزمان شرایط فعلی و احتمالی آینده محیط داخلی و خارجی می‌باشد, مطالعه در مجموعه تاریخی گردشگری عمارت حاکم در شهرستان ساوه انجام گرفته و با توجه به ساختار مسأله از روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) استفاده شده است. پس از شناسایی معیارهای مؤثر بر انتخاب آمیخته بازاریابی در صنعت گردشگری به کمک پرسشنامه, با استفاده از مقایسه‌های زوجی و تحلیل آن به کمک نرم افزار Expert Choice (انتخاب خبره) وزن نهایی هر یک از اجزای عناصر آمیخته بازاریابی شناسایی گردید و در نهایت یک مدل انتخاب آمیخته بازاریابی در این صنعت پیشنهاد شده است.
• رضایی، رضا (1396)، در مقاله‌ای با عنوان، «تأثيرپذيري عملكرد صادراتي از استراتژيهاي بازاريابي بين الملل» معتقد است که انتخاب روش ورود يكي از مهمترين و بحراني ترين تصميمات استراتژيك براي شركتهايي است كه به دنبال توسعة و گسترش جهاني‌اند و به انتخاب بازار هدف خود اقدام نموده‌اند. بنابراين هدف پژوهش خود را بررسي تأثير استراتژيهاي بازاريابي بين الملل بر عملكرد صادراتي در شركتهاي توليدي و صادراتي معرفی می‌نماید. جامعه آماري، شركتهاي توليدي و صادراتي استان آذربايجان غربي مي باشد كه با استفاده از روش تمام شماري، نيمه دوم سال 1393-1394 دادهها جمع آوري شده است. ابزار گردآوري اطلاعات پرسشنامه استاندارد بوده و از مصاحبه هم به عنوان ابزار مكمل استفاده شده و براي ارزيابي پايايي پرسشنامه، از ضريب آلفاي كرونباخ استفاده شده است. براي تحليل داده‌ها از آزمونهاي كلموگروف-اسميرنف و رگرسيون در بستة نرم افزار SPSS21 استفاده شده است. نتايج تحليل داده‌ها، نشان مي دهد كه استراتژيهاي بازاريابي بين الملل بر عملكرد صادراتي تأثير معناداري دارد. همچنين فرضيه هاي فرعي نشان ميدهد استراتژي كاملاً استانداردسازي بر عملكرد صادراتي تأثير معني داري ندارد و استراتژي نسبتاً استانداردسازي بر عملكرد صادراتي تأثير معني داري ندارد اما استراتژي كاملاً انطباقي تأثير معني داري بر عملكرد صادراتي دارد و همچنين استراتژي نسبتاً انطباقي تأثير معني داري بر عملكرد صادراتي ندارد.
• خواجه پور امین و همکاران (1395)، در مقاله‌ای با عنوان، «انتخاب استراتژی بازاریابی رقابتی با به کارگیری فرایند تحلیل شبکه‌ای (مطالعه موردی: شرکت تعاونی تولیدکنندگان پسته رفسنجان)»، از میان سه استراتژی تمایز، تمرکز و رهبری در کاهش هزینه‌ها، استراتژی رقابتی بازاریابی برای شرکت تعاونی تولیدکنندگان پسته رفسنجان مبتنی بر رویکرد مایکل پورتر ارائه نمودند. نتایج تحلیل حاصل از داده‌های پرسشنامه نشان دادند که استراتژی تمرکز بعنوان استراتژی برتر بازاریابی شرکت می‌باشند. همچنین نتایج داد که عوامل شرایط سیاسی و اقتصادی از مهمترین اثرگذار بر استراتژی بازاریابی شرکت می‌باشند.
• منیر عاملی و مهدی کرباسیان (1392)، در مقاله‌ای با عنوان، « ارائه مدل برنامه ريزي استراتژيک قابليت اطمينان براي توسعه محصولات جديد با فناوري بالا» بیان می‌دارند که در محيط توليد کلاس جهاني هر مشتري خواهان کارائي، کيفيت و قابليت اطمينان با کمترين هزينه امکان پذير و رقابتي است و عملکرد خدمات مشاوره‌ای با استفاده از تکنيک‌ها و استراتژي هاي مختلف قابليت اطمينان بهبود مي يابد. در اين مقاله يک مدل مفهومي و الگوي عملي جهت برنامه ريزي و مديريت استراتژيک قابليت اطمينان در توسعه محصولات جديد با فناوري بالا پيشنهاد شده است که با استفاده از برنامه ريزي دو سطحي، به تدوين، بهينه سازي و اجراي استراتژي هاي قابليت اطميناني در دو سطح مديريتي و فني مي پردازد. براي تدوين استراتژي در سطح مديريت از مدل ابتکاريTORC استفاده مي کند و از طريق مدلي ابتکاري با تلفيق مدل برنامه ريزي خطي صفر و يک و ماتريس برنامه ريزي استراتژيک کمي و مدل چند شاخصه فازي ياگر به بهينه سازي استراتژي‌ها و يک سو سازي و اتصال آنها با اهداف سازمان مي پردازد. براي اجراي استراتژي هاي منتخب فني سطح مديريت، در سطح مهندسي با رويکردي جديد به تعريف استراتژي هاي تخصيص قابليت اطمينان در خدمات مشاوره ایات با فناوري بالا و سپس به بهينه سازي اين استراتژي‌ها مي پردازد. مدل تحقيق براي خدمات مشاوره‌ای دوربين فضايي پياده سازي شد. با استفاده از اين مدل، مديران قادر خواهند بود بهترين و مناسب ترين تصميمات و استراتژي هاي قابليت اطميناني را براي توسعه محصولات جديد با فناوري بالا بکار گيرند و بر اين اساس، اهداف عملياتي ويژه اي را تعيين کرده و در نهايت به اهداف کلان سازمان خود دست يابند.
• شاهرخ دهدشتي پورحسینی (1392)، در تحقيقي تحت عنوان بازاريابي استراتژيک و استراتژي هاي بازاريابي معتقدند که در دنياي كنوني تغيير و پويايي يكي از ويژگيهاي بارز محيط به شمار مي رود و در چنين شرايطي موفقيت سازمان در گرو پيش بيني صحيح و ارائه واكنشهاي موثر به تغيرات موجود در محيط مي باشد؛ و شايد بتوان گفت اين امر تنها از طريق داشتن ديدگاهي استراتژيك در سازمان به عنوان يك كل و بخشهاي مختلف آن ميسر مي باشد. با توجه به اهميت پررنگ مديريت استراتژيك به خصوص در زمينه بازاريابي در عصر حاضر در اين مقاله قصد آن را داريم تا از جنبه هاي مختلف به بررسي اين مبحث مهم بپردازيم. ابتدا با مطرح نمودن مقدماتي راجع به تعريف مديريت استراتژيک، مراحل مديريت استراتژيک و استراتژي بازاريابي به بحث وارد مي شويم و در ادامه به نقش بازاريابي در طراحي و اجراي استراتژي‌ها اشاره نموده، راجع به هماهنگ كردن استراتژي بازاريابي با ديگر استراتژي‌ها و منابع شركت به بحث پرداخته و تاثير استراتژي هاي تجاري مختلف بر تصميم هاي بازاريابي را مورد بررسي قرار مي دهيم. سپس يا مطرح نمودن ضرورت داشتن يك چشم انداز جهاني، به بررسي استراتژيهاي مختلف ورود (از جمله: صادرات، اعطاي امتياز، فرنچايزينگ، توليد قراردادي، قرار داد مديريتي، سرمايه گذاري مستقيم خارجي و پيمان هاي استراتژيك) مي پردازيم. در ادامه استراتژي هاي رشد (شامل: توسعه از طريق افزايش نفوذ بازار- خدمات مشاوره‌ای هاي موجود، توسعه از طريق طراحي و توليد خدمات مشاوره ایات جديد براي مشتريان موجود، توسعه از طريق فروش خدمات مشاوره ایات موجود به‌بخش ها يا کشورهاي جديد، توسعه از طريق متنوع ساختن و توسعه از طريق متنوع ساختن روابط سازماني يا شبکه هاي ارتباطي) را مرور مي كنيم. عوامل مهم در انتخاب راهبردها بحث مهم ديگري است كه در ادامه مطرح خواهد شد و در ادامه آن سه انتخاب استراتژيك: توسعه، انطباق، ابداع و استراتژيهاي چندگانه: استراتژي اول: (توسعه محصول-توسعه ارتباطات)، استراتژي دوم: (توسعه محصول- انطباق ارتباطات )، استراتژي سوم: (انطباق خدمات مشاوره‌ای – توسعه ارتباطات)، استراتژي چهارم: (انطباق خدمات مشاوره‌ای – انطباق ارتباطات) و استراتژي پنجم: (ابداع خدمات مشاوره ای) مورد بررسي قرار داده مي شود آخرين‌بخش بحث تحت عنوان خدمات مشاوره ایات جهاني مطرح مي شود و با نتيجه گيري بحث به پايان خواهيم برد.
• زهره دهدشتي شاهرخ، اميرحسين پورحسيني(1392)، تحت عنوان ارائه الگوي تأثير استراتژي فروش و بازاريابي بر عملكرد فروش، بیان می‌نمایند که اخيراً در ادبيات بازاريابي كار ويژه فروش در سطح استراتژيك سازمان ديده شده، از يك عنصر صرفاً عملياتي فاصله گرفته و به عنصري استراتژيك ارتقا يافته است؛ اما استراتژي فروش چيست و چگونه در ارتباط با محيط خارج و داخل سازمان بر عملكرد فروش تأثير مي گذارد؟ هدف اين مطالعه شناسايي تأثير استراتژي فروش و بازاريابي بر عملكرد فروش و بررسي اثرات تعديل كننده محيط دروني و بيروني و پيش زمينه استراتژي فروش است. پژوهش حاضر تلفيقي، يعني تركيبي از پژوهش كيفي و كمي است. جامعه ي آماري، مديران فروش، بازاريابي يا صاحب نظران شركت هاي فعال در صنايع غذايي عضو بورس اوراق بهادار تهران هستند. داده هاي پژوهش در مطالعه كيفي از 26 نفر و در مطالعه كمي نيز از 66 نفر از اعضاي جامعه جمع آوري شدند. يافته هاي مطالعه حاكي از اين است كه استراتژي فروش و بازاريابي به طور مثبت و معناداري با عملكرد فروش در ارتباط هستند و رهبري تحول آفرين، شدت رقابت و تحولات تكنولوژي، اثرات تعديل كننده زيادي بر اين رابطه دارند. همچنين تأثير عدم اطمينان تقاضا بر رابطه استراتژي فروش و عملكرد فروش تأئيد نشد.
• محمد لشکری و نرجس خداوردي زاده (1390)، در تحقيقی تحت عنوان ارتباط ميان استراتژي بازاريابي و ميزان فروش خدمات بيمه عمر (مطالعه موردي بيمه ايران، بیان نمودند که بيمه يكي از ابزارهاي مفيد مديريت خطر، براي تامين آرامش و آسايش افراد جامعه است. بيمه عمر از ديدگاه حقوقي، قراردادي است كه به موجب آن بيمه گر در مقابل دريافت حق بيمه از بيمه گزار متعهد مي شود كه در صورت فوت و يا حيات بيمه شده در زمان معيني مبلغي به عنوان سرمايه و يا مستمري به استفاده كننده (بيمه گزار) تعيين شده از طرف او بپردازد. هدف اساسي بيمه هاي عمر ايجاد، جمع آوري ذخاير مالي، سرمايه گذاري، كسب سود حاصله از سرمايه گذاري و نهايتاً ايفاي تعهدات شركت بيمه گر در قبال استفاده كننده است. نتیجه این مطالعه، ارتباط ميان استراتژي آميخته بازاريابي در فروش خدمات بيمه عمر را معنادار نشان داده است. اين عناصر عبارتند از: اجزاي خدمات مشاوره‌ای، مكان و زمان، فرآيندها، نيروي انساني، ارتقاء و آموزش، شواهد فيزيكي، قيمت و ساير هزينه‌ها.
• منصور صمدی و اسلام فاخر (1388)، در مقاله‌ای تحت عنوان، « برنامه ريزي استراتژيك بازاريابي و انتخاب استراتژي مناسب با استفاده از تكنيك AHP شركت لوله سازي اهواز» معتقدند، در محيط تجاري كنوني، بيش از هر زمان تنها چيزي كه ثابت و پايدار مانده همان پديده تغيير است. فرآيند مديريت استراتژيك بر اساس اين باور قرار دارد كه سازمان‌ها ناگزيرند به طور دايم بر رويدادهاي داخلي و خارجي و فرآيندها نظارت كنند تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت، خود را با تغييرات وفق دهند. این دو در تحقیق خود با تاكيد بر مفهوم مديريت استراتژيك و استفاده از تكنيك AHP گروهي كه يكي از تكنيك هاي پژوهش عملياتي است، استراتژي مناسب براي شركت لوله سازي انتخاب گرديد. ابتدا متغيرهاي مختلف محيط خارجي مورد بررسي و فرصت‌ها و تهديدهاي موجود شناسايي شد پس از آن با تاكيد بر بعد مالي و انساني، محيط داخلي شركت به منظور تعيين نقاط قوت و ضعف داخلي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. با توجه به اطلاعات حاصل و استفاده از ماتريس استراتژي اصلي، موقعيت شركت در بازار مشخص و استراتژي هاي مناسب شناسايي شدند. سپس به منظور انتخاب بهترين استراتژي، پرسش نامه هايي حاوي 115 سؤال بين مديران تصميم گيرنده توزيع شد و نتايج با كمك تكنيك AHP مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. در پايان سه استراتژي كه به ترتيب اولويت اول تا سوم را دارا هستند شناسايي شدند كه عبارتنداز: توسعه محصول، يكپارچه افقي و تنوع همگون.
• بنيامين مشيري، قاسم جعفري (1388)، در تحقيقي با عنوان تحقيقات بازاريابي و پيشبرد فروش خدمات مشاوره ایات حوزه فناوري نانو بیان نمودند که جمع آوري اطلاعات بازارهاي مصرف در زنجيره توزيع، استخراج الگوي رفتاري متقاضيان در اين بازارها بمنظور شناسايي پارادايمهاي موجود بازار و درک نگرش مشتريان و در نهايت تصميم سازي در راستاي استفاده از فرصتها در شمار اقدامات قابل طرح در حوزه تحقيقات بازاريابي است. اگر در طول زنجيره بلوغ يک برند بنگريم، نقش بي بديل تحقيقات بازاريابي بصورت يک جريان مداوم رفتي برگشتي اطلاعات – بازخورد مشهود است و استحصال تصوير ذهني مشتريان در خصوص يک برند قطعاً از مجراي تحقيقات بازاريابي عبور خواهد کرد. بازارسازي و ترويج خدمات مشاوره ایات حوزه فناوريهاي پيشرفته ويژگيهاي خاصي را داراست و به نوعي با برآورد و پيش بيني تقاضاي بالقوه و آينده نگري يک بازار در حال شکل گيري حاصل از خلق يک سري نياز در مشتريان گره خورده است. نتایج نشان می‌دهد که با بررسي و مطالعه بازار خدمات مشاوره ایات و خدمات نانو فناوري و لايه شامل شرکتها و عوامل دخيل در بازار فناوري شرکتهاي دانش بنيان، نقش و کارکرد تحقيقات بازاريابي را در قبال ترويج و پيشبرد فروش خدمات مشاوره ایات نوين فناوري نانو مرور نموده و استراتژيها و فاکتورهاي مهم دخيل در تحقيقات بازاريابي حوزه فناوري نانو را استخراج خواهيم نمود. همچنين پرداختي بر نوع تبليغات و برندينگ شبکه شرکتهاي فعال اين حوزه خواهيم داشت.
• مصطفی جعفری، علیرضا علی احمدی و سید مهدی مبلغ (1387)؛ در تحقیقی تحت عنوان، یک چارچوب فکری نو در عرصه مکاتب استراتژی و مدیریت استراتژیک به روش رویکرد مجازی‌گری در مجله شریف ویژه علوم مهندسی بیان می‌دارند: رشد روزافزون فناوري اطلاعات به توسعه شبکه گسترده جهاني انجاميده و بسط زير ساخت هاي ارتباطي و اطلاعاتي نيز گسترش سازمان هاي مجازي را به دنبال داشته است. فضاي مجازي در صحنه رقابت جهاني سبب حرکت مديران از توليد در سازمان هاي سنتي به سمت توليد در سازمان هاي مجازي شده است. نتيجه توليد در سازمان هاي مجازي باعث کاهش هزينه هاي سرمايه گذاري و زمان لازم براي به نتيجه رسيدن خدمات مشاوره ایات جديد از يک سو و از سوي ديگر خلق مزيت هاي رقابتي جديد در فضاي کسب و کار جهاني شده است. شکل گيري استراتژي در فضاي مجازي جديد چگونه خواهد بود؟ آيا مکاتب موجود شکل گيري استراتژي و برنامه ريزي استراتژيک پاسخ گوي فضاي جديد خواهند بود؟ هدف در اين نوشتار آن است که ضمن مروري بر فضاي جديد توسعه سازماني تحت عنوان سازمان هاي مجازي و ويژگي هاي آن و نيز با مروري بر مکاتب شکل گيري استراتژي، مکتب جديد شکل گيري استراتژي تحت عنوان «مکتب مجازي گري» را در عرصه مديريت استراتژيک ارايه و به دنبال آن مکاتب شناخته شده استراتژي را تجزيه و تحليل کنند.
• محمد کاظم حاکی، محمد موسی خانی و امیر مانیان (1386)؛ در مقاله‌ای تحت عنوان، استفاده از مدل معادلات ساختاری در ارائه مدلی برای موفقیت برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات در مجله دانش مدیریت بیان می‌دارند: امروزه فناوري اطلاعات علاوه بر تسهيل امور عملياتي، نقشي استراتژيک در تحقق اهداف کسب و کار سازمان‌ها دارد به طوري که سازمان‌ها به منظور تحقق نقش استراتژيک فناوري اطلاعات، ملزم به تدوين برنامه استراتژيک فناوري اطلاعات هستند. بدين ترتيب برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات نقشي حياتي در ايجاد همراستايي بين کاربري هاي فناوري اطلاعات با استراتژي هاي کسب و کار سازمان دارد. تا کنون چارچوب هاي متفاوتي براي تدوين برنامه استراتژيک فناوري اطلاعات ارايه شده است ولي هنوز سازمان‌ها در تدوين اين برنامه حياتي با مشکلاتي مواجه هستند که نهايتا اين مشکلات منجر به شکست برنامه هاي تدوين شده مي گردد. مقاله حاضر سعي دارد با شناسايي عوامل سازماني مؤثر بر موفقيت برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات و با استفاده از تکنيک آماري مدل معادلات ساختاري، مدلي را براي موفقيت برنامه ريزي استراتژيک فناوري اطلاعات ارايه دهد. مدل ارايه شده تلاشي است كه براي اولين بار ارايه شده و هيچ مدل مشابهي در تحقيقات داخل يا خارج از كشور ارايه نشده است. همچنين عوامل سازماني مؤثر هم، با بررسي تحقيقات مختلف و يكپارچه سازي نتايج آن‌ها شناسايي و گردآوري شده است.