کتاب سندروم ها و بیماری های سازمانی

مقدمه 11
آسیب شناسی سازمانی و مدل های آن 11
انواع آسیب هاي سازمانی 14
مفهوم آسیب شناسی سازمانی 14
ضرورت انجام آسیب شناسی سازمانی 15
الگوهای آسیب شناسی سازمانی 16
سطوح آسیب شناسی سازمانی 17
زمینه های آسيب‌ شناسي سازماني 17
مشكلات احتمالی در آسيب‌ شناسي سازمانی 18
شروط موفقيت در آسیب شناسی سازمانی 19
مدل های آسیب شناسی سازمانی 20
مدل آسيب‌شناسي رفتار فردي و گروهي هريسون 29
مدل آسیب شناسی رفتار فردی و گروهی هریسون 29
مدل آسیب شناسی ماروین وایزبورد 32
جمع بندی مدل های آسيب‌شناسي سازماني 34
روشهای پژوهش در روانشناسی سازمانی 42
آشنایی با اهداف رفتار سازمانی 48
تاریخچه رفتار سازمانی 49
مدل های رفتار سازمانی 50
دستاوردهای شناخت و توجه به رفتار سازمانی 51
کاربرد رفتار سازمانی در سازمان ها 52
چالش‌های مهم رفتار سازمانی 53
عوامل موثر بر رفتار سازمانی 54
ویژگی‌های افراد درون سازمان 54
شاخص های رفتار سازمانی 56
اهداف مدیریت رفتار سازمانی 59
دلیل اهمیت مدیریت رفتار سازمانی 59
تعریف رفتار سازمانی Organizational Behavior | OB 62
اهمیت مدیریت رفتار سازمانی در محیط کار 63
مهم ترین شاخص های رفتار سازمانی 69
جمع بندی مدیریت رفتار سازمانی 71
تأثیر مدیریت رفتار در سازمان بر ارتباطات سازمانی 71
ضرورت دانش مدیریت رفتار در سازمان برای مدیران 72
سه عامل مهم در حفظ و نگهداری یك فرهنگ در سازمان 73
ویژگی‌های سلامت سازمانی 82
سندرم ونگوگ در کسب‌و‌کار 91
تعریف سندرم تغییر مکرر 94
عوارض سندرم تغییر مکرر 95
مفهوم سندروم قورباغه جوشان 117
عوامل ایجاد سندروم قورباغه جوشان در توسعه‌دهندگان 117
مفهوم بدهی فنی 118
راهکارهای کاهش بدهی فنی 118
علائم ابتلا به سندرم قورباغه جوشان 119
سندروم جوجه اردک سازمانی 125
پنج نوع از سندرم ایمپاستر 127
شیوه فرزندپروری والدین و دوران کودکی 129
علائم ابتلا به سندرم استکهلم سازمانی 146
راه‌ های درمان سندرم استکهلم سازمانی 147
انواع نسل‌ها در محیط کار 149
انواع نسل‌ها در محیط کار 149
ویژگی‌های انواع نسل‌ها 150
نحوه ارتباط با نسل z محیط کار 157
مزایای تنوع نسلی در محل کار 159
نشانه های بیماری های مدیریتی 160
سلامت و بیماری سازمان از دیدگاههای مختلف 176
اخلاق مدیریت و مدیر اخلاقی 195
نحوه اجرای مدیریت اخلاقی 196
تعریف رفتار اخلاق‌مدار 202
ارزش‌های بنیادین اخلاق سازمانی 203
مدیریت اخلاق‌مدار 206
ضرورت اخلاق سازمانی 207
مفهوم آنتروپی (Entropy) و آنتروپی مثبت و منفی 219
مفهوم آنتروپی (Entropy) و آنتروپی مثبت و منفی 219
مفهوم آنتروپی (Entropy) و آنتروپی مثبت و منفی 220
مفهوم آنتروپی (Entropy) و آنتروپی مثبت و منفی 220
منابع و مآخذ 241

انواع آسیب هاي سازمانی
مفهوم آسیب شناسی سازمانی
شناخت مشكلات يكي از اولين فعاليت‌هايي است كه در تحول سازماني انجام مي‌گيرد. در واقع، آسيب ‌شناسي به شيوه‌اي قانون¬مند و بخشي جدايي ناپذير از روش‌شناسي به تحول سازماني اعتبار مي‌بخشد. آسيب شناسي سازماني فرآيند کاربرد روش¬ ها و مدل¬ هاي مفهومي علوم رفتاري جهت ارزيابي وضعيت جاري سازمان و يافتن راه حل¬هايي براي حل مشکلات خاص يا افزايش اثربخشي سازمان است و به عنوان پيش نيازي براي تلاش¬ هاي سازماني در جهت توسعه سازمان محسوب مي شوند (مقدم كوهي، 1389). همچنین از نگاه هریسون (2003) آسیب‌شناسی سازمانی، فرآیند استفاده از مفاهیم و روش ¬های علوم رفتاری، به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان¬ ها و یافتن راه¬ هایی برای افزایش اثربخشی آنها و فرایند تشریک مساعی میان اعضاي سازمان و مشاور یا مشاوران و به منظور جمع آوري اطلاعات مناسب و مربوطه در مورد مشکلات اساسی سازمان و دلایل آن، تجزیه و تحلیل اطلاعات جمع ¬آوري شده، نتیجه گیري از تحلیل¬ هاي به عمل آمده و دسته بندي مشکلات در دو سطح عمومی و تخصصی و ارایه پیشنهادات در خصوص جهت¬ گیری¬ هاي لازم در راستاي رفع مشکلات است به عبارتی فرآیند استفاده از مفاهیم و روش ¬هاي علوم رفتاري به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان¬ ها و یافتن راه¬ هایی براي افزایش اثربخشی آنها است (شرمرهورن، 1380).
مطالعات آسيب‌ شناسي مي‌تواند جنبه ‌درماني (مربوط به يافتن مشكلات و راه‌حل‌هاي آن) يا جنبه‌هاي توسعه‌اي (مربوط به اينكه چه كارهايي بايد انجام شود تا به موفقيت و اقتدار سازمان كمك كند)، داشته باشد. حيطه آسيب‌شناسي شامل رسيدگي دقيق به تمام سيستم‌ها تا بررسي تك‌تك مشكلات است. معمولاً از طريق آسيب‌شناسي، مشكلات و مسائل سازمان تشخيص داده شده و سپس بررسي مي‌شود.
در اين رابطه، سوالاتي از اين قرار مطرح است:
چه عاملي باعث انجام كار مي‌شود؟
موانع تحقق اهداف سازمان چيست؟
و چه بايد كرد؟
عارضه ياب، همانند یک پزشك، سازمان را به عنوان يك سيستم كلي مورد بررسي و بازبيني قرار مي ¬دهد. در زمينه پزشكي ملاحظات پزشكي كلي نگر است. حال آن كه در زمينه توسعه سازماني، نظريه سيستم¬هاي باز مطرح شده که بر طبق اين تئوري يك سازمان مي¬تواند به عنوان يك سيستم جامع با ورودی¬ ها، توان عملياتي، خروجي¬ ها و حلقه¬ هاي بازخورد مورد بازبيني قرار گيرد. حلقه¬ هاي بازخور اين ايده را روشن مي¬ سازند كه سيستم¬ ها با خروجي¬ هايشان به مانند ورودي¬ هاي¬شان تحت تاثير واقع مي ¬شوند.
فرآيند جمع آوري داده¬ ها در هنگام آسيب¬ شناسي سازماني مي ¬تواند در برانگيختن اعضاي سازمان در يادگيري و سهيم شدن در فرآيند تغيير به كار رود. آسيب ¬شناسي چه پزشكي و چه سازماني، فن استفاده از داده¬ هاي جاري سازمان و نيز ارتباط آن با چگونگي كار و عملكرد در وضعيت فعلي است. آسيب ¬شناسي مي¬ تواند حالت دفاعي بنگاه ¬ها را از ميان بردارد و ابزاري براي يادگيري الگوهاي جديد رفتاري باشد (برودیر، 2008).
در داخل سازمان، فرآيند آسيب شناسي، پذيرش درستي وجود مشكلات يا نياز به وجود مسير درست توسط مديريت عالي سازمان را تسهيل مي كند (آندور، 1385) در نهايت، در داخل فرايند آسيب شناسي سازماني، نتايج جمع آوري داده¬ ها به اعضاي سازماني به منظور شروع فرايند تغيير سازماني، بازخورد داده مي شود (فالتا، 2008).
آسیب شناسی مي‌تواند در هر سه سطح سازمان رخ دهد يا ممكن است به مطالبي كه در يك سطح خاصي رخ مي‌دهد محدود شود. معيار كليدي عارضه‌يابي اثر بخش آگاهي از موردي است كه بايد در هر سطح به دنبال آن باشيم و نيز آگاهي از نحوه اثر متقابل سطوح است. براي مثال، عارضه‌يابي يك گروه كاري مستلزم آگاهي از متغيرهاي مهم كاركرد گروه و آگاهي از نحوه اثرطراحي سازمان بزرگ¬تر به گروه مي‌باشد. در واقع درك اساسي از مطالب سازمان در هر آسیب شناسی مهم است زيرا آنها ورودي¬هاي مهمي براي درك گروه يا افراد به شمار مي‌روند (علیدادی و همکاران، 1387).
ضرورت انجام آسیب شناسی سازمانی
هدف اصلی و بنیادین اجراي آسیب شناسی سازمانی، آن است که با شناخت تنگناها و مشکلات شرکت و سازمان، از منظر و دید گروه ¬های متفاوت، مدیران را به منظور حرکت در راستاي حل مشکلات و ارتقاي اثربخشی سازمانی یاري رسانده و از حادشدن مشکلات، کاهش بهره وري سازمانی و افول آن جلوگیري به عمل آورد.
آسیب شناسی سازمانی اغلب به عنوان حساس ترین جزء استقرار یک طرح بهبود سازمان تلقی می¬ گردد، از این رو یکی از مهم ترین اقداماتی که شرکت¬ ها و سازمان¬ هاي موفق براي ارتقاي اثربخشی خود انجام می¬ دهند، آسیب شناسی صحیح و به موقع است که این امکان را به مدیران می¬ دهد که همواره از مسایل و مشکلات جاري سازمان خود مطلع باشند و از حاد شدن آن جلوگیري نمایند.
هیچ سازمان یا شرکتی نیست که بدون مشکل درونی یا بیرونی باشد. شواهد و مدارك موجود، بیانگر وجود مشکلات سازمانی متعدد در مؤسسات و شرکت¬ ها می باشد. بدون شک وجود این مشکلات سبب کاهش اثر بخشی، کارایی و بهره وري سازمانی می¬ شود. پایین بودن سطح بهره‌وری به مفهوم کارآیی و اثربخشی، فقط ناشی از اشکالات و نارسایی¬ های عامل انسانی نیست بلکه عواملی چون سازماندهی نامناسب، ضعف نظام کنترل، نامناسب بودن فرآیندهای کاری در این بین نقش دارند که ‌بایستی مورد مطالعه قرار گیرند.
در سایه انجام آسیب شناسی سازمانی و با شناسایی مولفه‌های اصلی آن، شرکت می¬ تواند در راستای بهبود شرایط سازماني خود به منظور ارتقاء سطح بهره وری سازمانی اقدام نماید. شرکت با بهره ¬مندی از مولفه‌های اصلی آسیب‌شناسی سازمانی با تاکید بر یافته¬ های خود می ¬تواند محیط‌هایی برای رشد خلاقیت و بروز ایده¬ های جدید در کارکنان مهیا نمایند تا از این طریق زمینه¬ های رشد و گسترش را فراهم آورند.
الگوهای آسیب شناسی سازمانی
آسیب‌شناسی سازمانی بر اساس درک نحوه کار سازمان پایه‌گذاری می‌شود. چارچوب¬ های فکری که دست‌اندرکاران تحول سازمانی برای ارزیابی سازمان به کار می‌برند الگوهای آسیب‌شناسی نامیده می‌شوند. این الگوها در برنامه تحول سازمانی نقش تعیین‌¬کننده‌ای ایفا می‌کند (فرهنگی، 1379). و با شناخت آنها می ¬توان نسبت به فرهنگ سازی و نهادینه¬ کردن یکی از آنها با توجه به مقتضیات سازمانی اقدام نمود به طوری¬که با مشاهده هر گونه مشکل در سازمان با دید سیستمی و نظام¬ مند به بررسی تعاملات میان مولفه¬ های مختلف سازمانی پرداخت و ریشه¬ های مشکل را شناخت، به این ترتیب با اقدام اصولی و پیش گیرانه می¬ توان عواقب زیان بار آسیب¬ ها را به حداقل رساند.
روش‌هاي بسياري براي نهادينه سازي آسيب‌شناسي سازماني ارائه شده است. چنين الگوهايي از مصاحبه ‌هاي خيلي ساده تا بررسي‌هاي عمده، پيچيده و علل‌يابي وقت گير سيستم‌هاي بزرگ‌ را شامل مي‌شوند. تمركز و دامنه كار آسيب‌شناسي بستگي به ارتباطات، روابط متقابل بين افراد يا مسائل ساختاري دارد. اگر چه كاربرد الگوها ممكن است مفيد باشد، اما در حقيقت هيچ گونه تضميني براي اينكه همه مشكلات به طور صحيح شناسايي شود، وجود ندارد به همين دليل الگوهاي جامع سعي در جمع ¬آوري داده‌ها از همه قسمت‌ها دارند و محدوديتي براي قبول انواع داده‌ها ندارند.
رويكردهاي متمركز، مقرون به صرفه‌تر و ظريف‌تر هستند؛ به ويژه اگر مشكل مورد بررسي همچون تيمي كه مشكلات رهبري دارند، باشد. بعلاوه، آسيب‌شناسان مجرب اذعان مي‌دارند كه روش‌هاي آسيب شناسي جامع گران و وقت‌گير هستند. بنابراين از اين روش تنها زماني بايد استفاده كرد كه ماهيت مسائل و مشكلات نظام‌مند باشد به ويژه هنگامي كه واحدهاي سازماني با محيط متغير تجاري خود در تعامل‌ هستند، بسيار موثر عمل مي‌كند (رجایی¬پور و نادری، 1388).
سطوح آسیب شناسی سازمانی
فردی: پائين ¬ترين سطح عارضه‌يابي سازمان، شغل يا جايگاه فردي است. سازمان شامل گروه ¬هاي زيادي است كه خود اين گروه¬ها به نوبه خود شامل چند شغل فردي است. در حقيقت اين افراد هستند كه سازمان¬ ها را تشكيل مي‌دهند و داراي فرهنگ¬ ها و خرده فرهنگ¬ ها، ادراكات و شخصيت روانشناسي مستقل از يكديگر مي‌باشند. مدل¬ هاي مختلفي به بررسي ويژگي¬ هاي فردي افراد پرداخته‌‌اند كه از اين بين مي‌توان به مدل¬ هاي عارضه‌ياب مشاغل الدهام و هك من و مدل غني‌سازي شغل هرزبرگ اشاره كرد (نیکوکار و علیدادی، 1388).
گروهی: گروه¬ ها براي سازمان¬ ها و اعضاي خود مفيدند و به كمك آنها مي‌توان كارهاي‌ مهم را انجام داد و نيروي كار با كيفيت عالي را حفظ و نگهداري كرد. بنابراين آسيب شناسي در سطح گروه از اهميت بالايي برخوردار است و به همين جهت محققين فراواني دست به كنكاش پيرامون آن زده‌اند و مدل¬ هايي را در اين جهت ارايه كرده‌اند.
کل سازمان: سطح سازماني از تحليل، وسيع¬ترين نگرش از سيستم است كه در فعاليت¬ هاي آسیب شناسی رخ مي‌دهد. براي بررسي سازمان و آسيب شناسي آن مدل¬ هاي مشخص ارائه شده است كه با توجه به سازمان مورد مطالعه مي‌توان هر كدام از آنها را به عنوان مبنايي جهت عارضه‌يابي و آسيب‌شناسي سازمان به كاربرد (البته به شرط سازگاري با شرايط و ويژگي¬هاي سازمان). برخي از اين مدل¬ ها عبارتند از: مدل ويزبورد، مدل سازگاري توشمن و نادلر، مدل ستاره‌ گالبريد، مدل‌ پويائي‌هاي سازماني كاتر، مدل اسكاپ، لوزي لويت، زيرسيستم¬ هاي اصلي سازماني فرنچ و بل، مربع فناوري مديريت، لوزي سازاوره، مدل سه شاخگي اسكات و… (علیدادی، 1387).
زمینه های آسيب‌ شناسي سازماني
آسيب‌شناسي سازماني، روشي براي بررسي رويدادي در حال وقوع است، اين بررسي داراي دو زمينه است:
درماني و توسعه‌ايي. تفاوت ميان اين دو روش به اندازه‌اي مهم است كه بايد در رابطه با آن بحث بيشتري انجام گيرد.
1. آسيب‌شناسي با هدف درماني: همان¬طور كه تشخيص پزشكي، كوششي به منظور يافتن علت بيماري‌هاي جسمي است تا بتوان از آن طريق بيمار را معالجه كرد، آسيب‌شناسي سازماني نيز در پي همان نتايج مي‌باشد. امروز اين روش و تاكيد آن در صنايع متداول شده زيرا همه تمايل دارند تا كار اشتباهي انجام گيرد، سپس با آن برخورد كنند لذا نبايد فراموش كرد كه اگر آسيب‌شناسي ديدگاهي تحولي و پيش‌گيرانه در پيش گيرد، موفق تر خواهد بود.
2. آسيب‌شناسي با هدف توسعه‌ايي: آسيب‌شناسي سازماني، زماني سودمند واقع مي‌شود كه هدف آن كمك به مديريت براي تشخيص نيازهاي سازمان و دستيابي به فرصت‌هاي بيشتر را در خود داشته باشد در اين مفهوم، هدف يافتن مشكلات و حل آنها نيست، بلكه ارزيابي سازمان در شرايط فعلي و ارايه يك «ديدگاه پيشرو»، است كه در آن بررسي نقاط قوت و امكانات موجود در كوتاه مدت منجر به قدرت بي‌نهايت موثر در بلند مدت مي‌گردد اين امر شركت را در بررسي مباحث عمده، براي رويارويي با آينده ياري خواهد كرد. در بسياري موارد مشكلات ويژه، قديمي هستند و ارزيابي آنها چندان ارزشي نخواهد داشت، مگر آنكه منجر به تجاربي شوند كه در آينده از بروز مشكلات مشابه جلوگيري به عمل آورند. بايد توجه كرد كه چگونه مي‌توان نقاط ضعف سازمان را شناسايي و با حل آن به عنوان اهرمي براي توسعه و استفاده از مزيت‌هاي برتر در آينده به كار گرفت.
مشكلات احتمالی در آسيب‌ شناسي سازمانی
مقاومت مديريت: همواره استفاده موفقيت‌آميز از آسيب‌شناسي سازماني، به شروع، اجرا، و شناخت موقعيت‌¬هاي متفاوت بستگي دارد. موانع متعددي طرح‌هاي آسيب‌شناسي را در عمل با مشكل روبرو مي‌سازد.
كسب موافقت مديريت سازمان به دو دليل زير دشوار است:
1. عدم شناخت: از آنجائي¬كه آسيب‌شناسي يك فن نسبتاً جديد محسوب مي‌شود شايد مديران از منابع بالقوه‌اي كه عايد آنها مي‌گردد بي‌اطلاع باشند.
2. بيم و نگراني از آينده: حتي اجراي بسيار قدرتمند طرح، به ويژه اگر براي ارتباط طولاني مدت باشد، ممكن است نتايج آن براي مديران نگران كننده باشد. در واقع، هرگاه مديران به فرض اشتباه، مواردي را كه منافع آنها را به خطر مي‌اندازد دريابند، حالت دفاعي به خود گرفته و به انكار همه مشكلات موجود دست مي‌زنند.
همچنين اغلب مديران به حل سريع مشكلات علاقه‌مندند و اگر فرآيند مستلزم منابع، زمان و تعهد بلندمدت باشد، در مقابل آن مقاومت مي‌كنند.
مقاومت سيستم: مقاومت در سيستم ممكن است به منابع سازماني يا فرآيندهايي از قبيل رهبري شركت‌ها، تعامل كاركنان، تصميم‌گيري و تعارض مربوط باشد. حتي اگر آسيب‌شناس مقتدرانه هم عمل كند، مشكلات متعدد ديگري باقي مي‌ماند. براي مثال، ممكن است عدم دسترسي به افراد، تنگي وقت و يا سئوال‌هاي مطرح شده به افراد مصاحبه شونده ارتباط نداشته باشد مشكل بزرگ¬تر، دشمني بي‌اختيار افراد در جريان رهبري پروژه است. گرچه مديران از طرح آسيب‌شناسي حمايت مي‌كنند و براي آن پول مي‌پردازند، اما به طور ناخودآگاه با شكست طرح، احساس بهتري در مورد توانايي خود براي حل مشكل به دست مي‌آورند گاهي هم فرهنگ سازماني به عنوان يك مانع براي دستيابي به حقايق مورد علاقه رهبري عمل مي‌كند، يا مرزهايي در مقوله‌هايي به وجود مي‌آورد كه به افراد اجازه ديدن واقعيت‌هاي محيطي را نمي‌دهد (نیکوکار و علیدادی، 1388).
شروط موفقيت در آسیب شناسی سازمانی
1. در آسيب‌شناسي درماني بايد به قدر كافي درد در سيستم به منظور ايجاد انگيزه جهت بررسي مشكل وجود داشته باشد. هر مشكلي ممكن است به تغيير مهمي منجر شود. در بسياري موارد، بدون وجود چنين دردي بعيد است كه آسيب‌شناس اختيار انجام كاري را داشته باشد. لذا تا دردي وجود نداشته باشد، مشاور نبايد مداخله كند.
2. در آسيب‌شناسي توسعه‌اي، بايد دست كم گروه يا افراد، بينش، هدف، پشتكار يا بردباري كافي جهت نيل به اهداف را داشته باشند. طرح آسيب شناسي منافع زيادي مي‌تواند ارايه دهد. آسيب‌شناسان مبتدي بايد قدرت و اختيار كافي در سازمان به منظور ترغيب ديگران در همراهي با طرح را داشته باشند.
3. مديران عالي بايد در طرح درگير شوند. ايجاد يك شورا كه به طرح آسيب‌شناسي اعتبار ‌بخشد لازم است. مدير بايد پارامتر‌ها و اهداف عيني را براي آسيب‌شناسان و تعريفي از انتظاراتي كه از آنان دارد تدوين كند.
4. فرآيند انجام تغيير بايد برگرفته از داده‌هاي استخراج شده و باز خورد توسط همه اعضاي سازمان باشد. به علاوه، الگوي آسيب‌شناسي بايد برپايه وضعيت موجود در سازمان طرح‌ريزي شود نه براساس وجود يك تحقيق مشابه خارج از سازمان. اين امر به دليل آن است كه در رويكرد ارگانيكي، مجموعه داده‌ها و مشاهدات به طور ذاتي از اعضاي خود سازمان و مستقيماً مربوط به شركت و محيط پيرامون آن مي‌باشد.
5. يك آسيب‌شناسي هدايت شده به وسيله اعضاء سازمان، منجر به تغيير بهتر، داده‌هاي معتبرتر و تعهد به آن مي‌شود. مشاوران و كاركنان ستادي نحوه انجام كارها را به مديران اجرايي اعلام مي‌كنند، اما براي تحقق آن كاري صورت نمي‌دهند. لذا اگر داده‌ها و نظرات ارايه شده آسيب‌شناسي، به وسيله خود افراد سازمان انجام گيرد؛ تاثير بهتري در سازمان خواهد داشت.
6. مشكلات موجود را نمي‌توان ناديده گرفت و اميدوار بود كه به هر سو كشيده شود. حل مشكلات تنها با افزايش ارتباطات متقابل، برخورد با رويدادها يا واقعيت‌ها وبر پايه داده‌ها مي‌تواند اثر بخش باشد.
7. اگر يك آسيب‌شناسي جامع، تاثير مستمر نتايج مطلوب را انتظار داشته باشد، بايد مجموعه تلاش‌هاي چند گروه را در نظر بگيرد و نمي‌تواند به يك بخش يا واحد درون سازماني محدود شود.
8. آسيب‌شناس بايد یک سيستم خود ارزيابي بر پايه شيوه¬ای سالم مبتني بر پذيرش منابع انساني طراحي كند.
9. يك آسيب‌شناسي زنده و ماندني به كوشش متعهدانه منابع و زمان نيازمند مي‌باشد.
10. تعهد به آسيب‌شناسي و تغيير ايجاد شده بايد گسترش يابد. تعيين ماهيت اشخاصي كه بايد آن را انجام دهند، حائز اهميت است. افراد كليدي در درون سازمان بايد تعريف شوند زيرا قدرت بازدارندگي يا تسهيل فرآيند طرح آسيب‌شناسي را دارند. به محض اين¬كه مديران كليدي شناسايي شدند، بايد شرايط مناسب جهت تعهد آنها به بهسازي سازماني فراهم شود و ترجيحاً به عنوان بخشي از تيم آسيب‌شناسي آنها را بايد درفرآيند آسيب‌شناسي درگير نمود. حمايت از تغييرات، بسيج منابع و فراهم نمودن شرايط مطلوب، بايد توسط اين افراد انجام گيرد (رجائی ¬پور، 1388).
مدل های آسیب شناسی سازمانی
مدل ها، روشی سيستماتيك در جمع¬ آوري داده ¬ها در سطح سازمان و فهم و دسته ¬بندي آنها ارائه مي¬ كند و اغلب متغيرهاي حياتي سازماني كه در تحقيقات اوليه مفروض است، شناسايي و طبيعت روابط ميان اين متغیرها را نمايش مي ¬دهد. يك الگوي صريح و روشن عوامل مهم در دسترس را براي تجزيه و تحليل مهيا مي¬ كند (ورلی، 2005). يك مدل سازماني، نمايشي از يك سازمان است كه به ما در فهم آشكارتر و سريع‌تر آنچه كه مي‌خواهيم در سازماندهي‌ها مشاهده كنيم، كمك مي‌نمايد. مدل‌ها اغلب متغيرهاي حياتي سازماني كه در تحقيقات اوليه مفروض هستند، شناسايي مي‌كند و طبيعت روابط ميان اين متغيرها را نمايش مي‌دهد. يك مدل صريح و روشن به طور عمده‌اي عوامل مهم در دسترس را براي تجزيه و تحليل مهيا مي‌كند.
در این جا به معرفی تعدادی از مدل های شاخص آسیب شناسی سازمانی پرداخته شده است:
مدل تجزيه و تحليل ميدان – نيرو لوين
در سال 1951 كرت لوين يك مدل براي تجزيه و تحليل و مديريت مشكلات سازماني با عنوان تجزيه و تحليل ميدان نيرو را گسترش داد. اين مدل نسبتاً براي فهم ساده و براي تجسم كردن آسان است. يك نمايش از مدل نشان مي‌دهد در درون يك سازمان هم نيروهاي محرك مانند فاكتورهاي محيطي، براي تغييرات به سازمان فشار مي‌آورند و نيروهاي مدافع وجود دارد كه مانند فاكتورهاي سازماني به عنوان مانع براي تغييرات عمل مي‌كنند. براي فهم مشكلات داخلي سازمان ابتدا نيروهاي محرك و مهار كننده مورد شناسايي قرار مي‌گيرند و پس از آن تعريف مي‌شوند. هدف عمومي از اين مدل حركت عمدي به سمت منطقه تعادل دلخواه به وسيله نيروهاي محرك تا جايي كه اهميت دارد، و حذف نيروهاي مهاركننده تا جايي كه مناسب است، مي‌باشد اين تغييرات همزمان درون پويايي سازماني انديشيده شده است (رجائی¬پور و نادری، 1388).
مدل آسیب شناسی لويت
مدتي بعد از ارايه تحليل ميدان نيرو توسط لوين، لويت يك مدل نسبتاً ساده ديگر را طراحي كرد. اين مدل متغيرهاي ويژه‌اي را در داخل سازمان به نسبت بيشتر از نيروهاي محرك تعيين كرد. اين متغير‌ها شامل: متغيرهاي وظيفه، متغيرهاي ساختار، متغيرهايفني، و متغيرهاي انساني مي‌شوند (بورك و ليتوين، 1994). متغير ساختار به سيستم‌هاي تفويض اختيار، سيستم‌هاي ارتباطي و جريان كار در داخل سازمان منسوب مي‌شود. متغير فني شامل همه تجهيزات و نيازمندي ماشين آلات براي متغير وظيفه است. متغير وظيفه نيز به همه وظايف و زير وظیفه‌هاي درگير در مهيا كردن توليدات و خدمات نهايي منسوب است. متغير انساني، به كساني كه وظايف وابسته به اهداف سازمان را انجام مي‌دهند منسوب است.

مدل لویت در آسیب شناسی سازمان (1965)
پيكان¬ هاي رسم شده در مدل لوزي بر وابستگي متقابل ميان چهار متغير تاكيد دارد. لويت اين¬طور فرض كرده كه تغيير در يك متغير بر روي ديگر متغيرها موثر خواهد بود.