کتاب مهندسی ‏مجدد ‏فرآیندهای ‏کسب ‏و ‏کار

فهرست
عنوان صفحه
پیشگفتار 11
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار 25
مقدمه 25
مرور کلی 26
تاریخچه 28
کار مهندسی مجدد 28
نقش فناوری اطلاعات 32
تحقیق و روش شناسی 33
چارچوب 34
عوامل موفقیت و شکست 35
تعهد در سطح سازمانی 36
ترکیب تیم 37
تحلیل نیازهای کسب و کار 39
زیرساخت های مناسب IT 40
مدیریت مؤثر تغییر 42
بهبود مستمر 44
نقد 46
مهندسی مجدد: لازم نیست که به سرعت ماشینی شد، کارها باید تغییر کند 48
آنچه فورد و ام بی ال انجام دادند 49
ماهیت مهندسی مجدد 54
اصول مهندسی مجدد 57
بزرگ فکر کنید 64
فرآیند کسب و کار 66
نمونه هایی از فرآیند کسب و کار 67
فرآیند آموزش مشتری 67
فرآیند بازاریابی محتوا 68
نقشه برداری، بهبود، مهندسی مجدد و اتوماسیون فرآیندهای کسب و کار 69
نقشه برداری از فرآیندهای کسب و کار 69
بهبود فرآیندهای کسب و کار (BPI) 70
اتوماسیون فرآیندهای کسب و کار (BPA) 70
مهندسی مجدد فرآیند های کسب وکار (BPR) 70
فرآیند چیست؟ 72
BPM چگونه کار میکند 72
مراحل مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار 74
نمونه هایی از مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار 80
نمونه هایی از BPR: فورد موتور 80
فرآیند در مقابل رویکردهای محصول کاربردی 83
تغییر فرآیند پیوسته در مقابل تغییر فرآیند اساسی 86
نقش فناوری اطلاعات در BPR 88
نمونه ای از BPR در عمل 90
چه کسانی باید این کتاب را بخوانند؟ 95
موفقیت و شکست های BPR 101
عوامل مرتبط با موفقیت BPR 101
عوامل مرتبط با سیستم های مدیریت تغییر و فرهنگ 102
رهبری متعهد و قدرتمند 102
عوامل مرتبط با مدیریت برنامه نویسان BPR 103
عوامل مرتبط با زیرساخت های فناوری اطلاعات 104
عوامل مرتبط با شکست BPR 105
مشکلات مربوط به ارتباطات و مقاومت سازمانی 105
عدم آمادگی سازمانی برای تغییر 106
مشکلات مربو ط به ایجاد فرهنگ تغییر 106
عدم تعلیم و آموزش 107
عوامل مرتبط با پشتیبانی مدیریت 107
تیم های BPR ناکارآمد 108
عوامل مرتبط با ساختار سازمانی 108
مشکلات مرتبط با اهداف و اقدامات 109
تمرکز و اهداف ناکافی 109
طراحی مجدد فرآیند بی اثر 109
مشکلات مرتبط با منابع BPR 110
انتظارات غیرواقعی 110
تعریف BPR 112
ریشه های BPR 113
BPR به عنوان یک تغییر اساسی 116
BPR، DSS و TQM 117
فرآیند گرایی: از ساختار تا فرآیند 119
مشکلات پیش روی BPR 119
انتخاب یک کاربرد و تغییر فرآیندهای کسب و کار متناسب با آن 121
عوامل انسانی در BPR 122
مقاومت در برابر تغییر 123
توسعه سیستم و مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار 125
رابطه بین سیستم های اطلاعاتی و سازمان ها 125
سیستم های نرم افزاری، سیستم های اطلاعاتی و سازمان ها 126
تأثیر سیستم های اطلاعاتی بر سازمان ها 129
اشکالات توسعه رایج سیستم در BPR 131
رویکرد EM به BPR: مقدماتی 134
BPR مشارکتی 134
مشارکت کنندگان در BPR 135
الزامات مدل های BPR 140
مصنوع 140
خلاقیت 141
تغییر در طراحی 142
ارزیابی مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار 144
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار: ابزاری برای بهبود عملکرد 145
مهندسی مجدد و فناوری اطلاعات 146
حوزه فناوری اطلاعات 150
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار 152
نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمانی 154
چگونه باید عناصر اصلی BPM شناسایی شود؟ 155
هستی شناسی BPM 160
هستی شناسی BPM به عنوان یک اصطلاحنامه 161
هستی شناسی BPM به عنوان یک چارچوب 161
هستی شناسی BPM به عنوان یک فولکسونومی: به اشتراک گذاری مفاهیم اساسی فرآیند 161
چگونه می‌توان مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار همانطور که هست (as-is) و آنطور که باید باشد (to-be) را توسعه داد؟ 165
فرآیند همانطور که هست (as-is) 165
فرآیند آنطور که باید باشد (to-be) 166
تجزیه و تحلیل شکاف و برنامه عمل 166
مراحل انجام تجزیه و تحلیل شکاف 167
بهبود فرآیند کسب و کار با استفاده از BPD 168
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، ایجاد و اجرای یک روش 169
یک روش برای BPR 171
مطالعه موردی BPR 178
دلایل نیاز به مهندسی مجدد 180
فرآیندی را که باید مهندسی مجدد شود انتخاب کنید 180
تیم فرآیند ایجاد کنید 181
فرآیند فعلی را درک کنید 182
چشم اندازی برای فرآیند مهندسی مجدد توسعه دهید 183
اقدامات لازم برای حرکت به فرآیند جدید را مشخص کنید 184
در خصوص یک برنامه برای انجام این اقدامات مذاکره و آن را به اجرا در بیاورید 185
درس های آموخته شده 187
مشکلات طرح 189
درجه بندی 193
یکپارچه سازی 193
استقلال 193
استقلال سطح خدمات 194
استقلال مطلق 194
بدون حالت خاص 195
همگرایی نهادهای کسب و کار 196
مدلسازی سرویس گرا 196
شناسایی خدمات 197
مرحله شناسایی خدمات از 3 جنبه حائز اهمیت است: 198
ویژگی های خدمات 199
تحقیق خدمات 200
راهکارهای شناسایی خدمات 200
روش بالا به پایین 201
روش های پایین به بالا: 202
روش های میانی 202
فرآیندهای کسب و کار سازمانی 203
اهداف کسب و کار سازمان 205
6 مرحله اساسی در مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار BPR)) 206
سوالات اساسی 208
نمونه هایی از مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار BPR 208
BPR برای چه کسی است؟ 210
آیا BPR همیشه موثر است؟ 210
سه لایه انتقال BPR :لایه استراتژیک 212
لایه استراتژیک 212
سه لایه انتقال BPR :لایه عملیاتی 215
BPR: لایه عملیاتی 215
لایه عملیاتی 215
سه لایه انتقال BPR 218
لایه تاکتیکی 218
10 نقطه عطف استراتژیک که مستلزم BPR تحول گراست 221
چارچوب BPR360 اینتک: طرح تحول کسب و کار 226
پلتفرم کسب و کار (افراد، فرآیندها و فناوری های پشتیبان) 226
چارچوب BPR360 اینتک – مرور کلی 229
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) در مقابل بهبود عملیاتی 230
تجزیه و تحلیل شکاف فرآیندی کسب و کار: سه مفهوم اساسی 230
تجزیه و تحلیل شکاف فرآیندی کسب و کار و BPR 231
تجزیه و تحلیل شکاف فرآیندی کسب و کار و یکپارچگی فرآیند 232
تجزیه و تحلیل شکاف فرآیندی کسب و کار و نرم افزار کاربردی سازمانی 232
مدیریت کیفیت جامع 233
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار 234
ادغام TQM و BPR 235
NPM و پیدایش رویکردهای مدیریت عمومی 239
BPR در بخش دولتی 240
BPR و بخش دولتی: پیوندی ابدی یا یک داستان بی پایان 241
BPR و مشارکت کارمندان 243
“انقلاب کپرنیکی”: اصلاحات دولت فدرال بلژیک 244
طرح 1: چهار رکن اصلاحات کپرنیک 245
BPR به عنوان کاتالیزوری برای تغییر 245
طرح 2: مراحل مختلف روش BPR 246
پیوند با مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار 247
بررسی اجمالی برنامه نویسان مختلف BPR 248
مشارکت کارمندان در BPR 249
کار کردن مطابق با فلسفه کوپرنیک 250
عوامل دخیل 251
سایر عوامل مربوطه (اتحادیه صنفی، کابینه، کارمندان دولتی رده بالا، مشاوران، P&O) 255
اتحادیه صنفی 255
کابینه 256
رئیس سازمانف 256
مشاوران 257
BPR: مناسب برای خدمات عمومی 261
BPR و ادامه تغییرات 262
ماهیت مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار 263
آیا BPR مفهوم جدیدی است؟ 270
فرآیندهای کسب و کار چیست؟ 272
ساختار نظری برای مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار 274
مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار در اروپا 276
آمادگی سازمانی برای مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار 277
فعال سازی عوامل فناوری اطلاعات 279
سه تغییر مهم در کاربرد فناوری اطلاعات 281
فناوری اطلاعات و مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار 283
مرتبط ساختن مهندسی مجدد با استراتژی کسب و کار 288
مهندسی مجدد استراتژیک 292
ماهیت فرهنگ سازمانی 293
فرهنگ سازمانی و تغییر 297

 

چه کسانی باید این کتاب را بخوانند؟

این کتاب نتیجه تجربه نویسندگان در زمینه های مختلف است و به شرح این موضوع می پردازد که چگونه می‌توان نظریه زیربنایی در رابطه با مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) را به صورت بسیار کاربردی در اخذ گواهینامه OHSAS 18001، خوانندگان استاندارد بهداشت و ایمنی به کار برد. لذا این کتاب باید مورد توجه افراد زیر قرار گیرد:

• دانشجویان مقطع کارشناسی یا کارشناسی ارشد مدیریت فرآیند یا تغییر مدیریت که مایل به کسب شناختی کامل تر از متون، تحقیقات و مفاهیم دانشگاهی زیربنای این روش هستند.
• مدیران و سرپرستان علاقه مند به BPR و یا مایل به اعمال BPR در سازمان های خود که می خواهند شناخت کامل تری از این روش بدست آورند و نیز نمونه ای عملی از کاربرد آن را مشاهده کنند.
• متخصصان علاقه مند به بهداشت و ایمنی کار و به ویژه ارزیابی ریسک که می خواهند شناخت کامل تری از پیامدها و کاربرد HRA در محیط کار کسب کنند.
• مهندسین و تکنسین های علاقه مند به مدلسازی فرآیند که می خواهند بدانند که چگونه می‌توان از این تکنیک در اجرای یک برنامه نویس BPR استفاده کرد.

در تکامل BPR، راهکارهایی برای اطمینان از نتیجه موفقیت آمیز استفاده از این روش و تعدادی مکانیسم موفقیت و شکست توسعه یافته است. مفهوم مهندسی به نظریه های مدیریت ارائه شده در اوایل قرن نوزدهم باز می گردد. طبق نظر فردیریک تیلور (۱۸۶۰): هدف از مهندسی مجدد تبدیل کردن کسب و کار به بهترین کسب و کار در نوع خود است. تیلور با ایده های خود در مورد سازمان کار، در محیط کار انقلاب ایجاد کرد. به اعتقاد وی، از همان اصولی که در حل مشکلات فنی چنان موفق عمل کردند، می‌توان برای سازماندهی مشاغلی که افراد انجام می دهند نیز استفاده کرد. تیلور پیشنهاد کرد که مدیران بهترین فرآیند انجام کار و مهندسی مجدد را تا کشف کنند که پژواک این باور کلاسیک باشد که یک “بهترین راه” برای انجام کارها وجود دارد. در زمان تیلور، فناوری به شرکت های بزرگ این امکان را نمی داد که فرآیندها را به صورت متقابل کارکردی یا متقاطع بعدی طراحی کنند، و با توجه به وضعیت تکنولوژیکی آن زمان، تخصص بهترین روش برای بهبود بهره وری بود. اصولی که تایلور توسعه داد به عنوان مدیریت علمی مطرح شد. مدیریت علمی از نظر محتوای شغلی کارگران، الگوهای تعامل آنها با فناوری و نقش ها و روابط آنها با یکدیگر و مدیریت تأثیر ماندگاری بر ساختارهای سازمانی داشته است. در اوایل دهه 1900، هنری فایول[1]، صنعتگر و مدیر فرانسوی، این ایده ها و اساسا مفهوم مهندسی مجدد را بیشتر توسعه داد. فایول در نوشته های خود اظهار داشت كه نقش و عناصر مدیریت باید مورد توجه قرار گیرد؛ “فرآیند انجام تعهد در جهت دستیابی به یک هدف با کسب مزیت بهینه از کلیه منابع موجود”. دمینگ[2] (1986) نیز مدعی شد که بیش از 90 درصد از احتمالات برای بهبود کیفیت به سیستم یا فرآیند تعلق دارد.

مفهوم بهبود فرآیندهای کسب و کار، کسب و کارها را تشویق کرده تا به جای تمرکز صرف بر فرآیندهای تولید، کل فرآیندهای شرکت را مد نظر قرار دهند، که بنا بر نظر هارینگتون[3] (1991) برای یک محصول متوسط، کمتر از 10 درصد از ارزش محصول را تشکیل می دهد. در اوایل دهه 1990، همر و چمپی، متخصصان پیشرو در مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، اصطلاح “مهندسی مجدد کسب و کار” را ابداع كردند. همر و چمپی (1993) مهندسی مجدد کسب و کار را به این ترتیب تعریف کردند: “بازاندیشی اساسی و طراحی مجدد بنیادین فرآیندهای کسب و کار به منظور دستیابی به پیشرفت های چشمگیر در اقدامات عملکردی مهم و معاصر از جمله هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت”. توماس داونپورت (۱۹۹۳) عبارت “نوآوری فرآیند” را ابداع کرد. وی با بررسی تعدادی از سازمان هایی که به فرآیند طراحی مجدد فرآیندها می پرداختند، توانست اطلاعاتی در مورد روش ها و شیوه ها کسب کند که به اجرای موفقیت آمیز نوآوری فرآیند انجامید. داونپورت به این نتیجه رسید که مهندسی مجدد کلاسیک با جدا کردن طرح کار از اجرای آن، به تکرار همان اشتباهات رویکرد کلاسیک به مدیریت می پردازد.

این رویکردها به مهندسی مجدد دارای تعداد فعالیت اصلی مشترم هستند و به مفهوم چگونگی انجام طراحی مجدد فرآیندهای استراتژیک توسط مهندسی مجدد می پردازند. بنابراین از آنجا که فرآیندها نشان دهنده جنبه های کلیدی این فلسفه های مدیریت هستند، اصطلاح جدیدی به نام مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار یا BPR ابداع شد تا طیف وسیعی از فعالیت های مرتبط با بهبود فرآیندها را نشان دهد. BPR بر حسب تعریف اساس از سایر شیوه های رایج کسب و کار مانند مدیریت جامع کیفیت، تولید ناب، کوچک سازی و یا بهبود مداوم مجزاست. بنا بر اظهارات تالوار[4] (۱۹۹۳)، BPR عبارتست از “توانایی بازاندیشی، بازسازی و ساده سازی ساختارهای کسب و کار، فرآیندها، روش های سیستم های مدیریت کار و روابط خارجی که از طریق آنها ارزش ایجاد و ارائه می کنیم”. آتاران و وود[5] (1999) اظهار داشتند كه “موضوع كلی BPR تلاش برای بهبود از طریق دستاوردهای سریع و اساسی در عملکرد سازمانی است”. اگرچه یک عنصر مشترک در همه این تعاریف وجود دارد، اما تفاوت های اساسی بین آنها وجود دارد: همر و چمپی بر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت تأکید دارند، داونپورت به شدت بر تحلیل و طراحی جریان کار تأکید دارد، و تالوار بر امکان بازسازی فرآیند کسب و کار تأکید دارد. این در حالی است که آتاران و وود بر عملکرد سازمانی تأکید دارند. BPR به تلفیق تحلیل و مدلسازی فرآیندهای کسب و کار با فناوری های اطلاعاتی پیشرفته می پردازد. گراور[6] (1993) موارد زیر را به عنوان ویژگی های مشترک برنامه نویسان BPR مطرح کرده است:

• در بر گرفتن طراحی مجدد بنیادین فرآیندهای کسب و کار
• استفاده از فناوری اطلاعات به عنوان توانمندساز فرآیندهای کسب و کار جدید
• تلاش برای دستیابی به نتایج استراتژیک در سطح سازمانی
• تمایل به درون کاربردی بودن در تلاش هایش

نویسنده با در نظر گرفتن و ترکیب این دیدگاه های مختلف، تعریف جامع تری از BPR به شرح زیر ارائه می دهد:

“BPR عبارتست از بازاندیشی اساسی و باز طراحی اساسی فرآیندهای کسب و کار به منظور دستیابی به پیشرفت در اقدامات عملکردی مهم و معاصر، مانند هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت برای دستیابی به دستاوردهای اساسی در عملکرد کلی سازمان”.

این تعریف تأکید بیشتری روی طراحی گردش کار پیش از آغاز هر برنامه نویس مهندسی مجدد دارد و اطمینان می دهد که برنامه نویس BPR بیش از هر یک از عناصر یا معیارهای های خاص عملکرد، بر بهبود عملکرد کلی سازمان متمرکز است.

در حالی که بسیاری از دانشگاهیان مدافع ضرورت BPR هستند، همه آنها با یک رویکرد یکسان موافق نیستند. استراتژی مداخله همر، که وی از آن به عنوان “بمب نوترونی”[7] برای بهبود کسب و کار یاد کرده است،”ما دیوارها را در جای خود رها می کنیم و به همه چیز در داخل با سلاح اتمی حمله خواهیم کرد”، سخنی است که بیانگر یک جنبه از طیف گسترده ای از نظرات در مورد مناسب ترین استراتژی های BPR برای تطابق سازمانی است.

به عنوان مثال، همر اشاره می کند كه شرکت ها فقط می‌توان ند امیدوار باشند که با استفاده از روش های مهندسی مجدد فرآیند كسب و كار كه بر آن هستند از قوانین قدیمی در مورد چگونگی سازماندهی و انجام كسب و كار رهایی یابند، به پیشرفتهای اساسی در عملکرد دست یابند. همر ادعا می کند که مهندسی مجدد را نمی‌توان د با گام هایی کوچک یا محتاطانه به انجام رساند، بلکه باید آن را یک گزاره “همه یا هیچ” تلقی نمود. همر و چمپی اظهار داشتند كه تئوری سازمانی کلاسیک فایول و دیگران “منسوخ” شده است.

مینتزبرگ[8] (1990) نیز تا حدی منتقد برخی از این رویکردهای اولیه بوده و برخی از کارکردهای کلاسیک مدیریت را به عنوان “فرهنگ عامه” توصیف کرده است. بین کسانی که طرفدار یک رویکرد تدریجی تر هستند و کسانی که اساسییسم “ریشه و شاخه” را ترجیح می دهند که مربوط به پیشرفت BPR می‌باشد، اختلاف نظر وجود دارد.

شکل 1 نشان می دهد که آنچه که را می‌توان با تغییرات اساسی مطرح شده توسط همر بدان دست یافت، با تغییر تدریجی تری که مورد حمایت هارینگتون و داونپورت (1993) قرار گرفت نیز به خوبی قابل دستیابی است. به عنوان مثال، گانت (1992) BPR را صرفا به عنوان “طراحی مجدد فرآیندها برای بهره گیری از پتانسیل عظیم فناوری اطلاعات” قلمداد می نماید.

 

شکل ۱. مقیاس های مفید تجزیه و تحلیل

این رویکرد متمرکز بر فرآیند، متمایل به شناسایی BPR از طریق تجزیه و تحلیل سیستم های سنتی و طراحی و مهندسی نرم افزار است و در هله اول بر شناسایی فرآیندهای کسب و کار و سپس تجزیه و تحلیل و مهندسی مجدد هر فرآیند متمرکز است. از سوی دیگر، ممکن است گفته شود که ایده های راجع به موضوع مطرح شده توسط هارینگتون (1992) نشان دهنده هدف تدریجی تر، کیفیت گراتر و کمتر تحت تسلط فناوری اطلاعات طیف BPR است. هارینگتون مفهوم بهبود فرآیندهای کسب و کار را به عنوان روشی سیستماتیک تعریف می کند که برای کمک به سازمان در دستیابی به پیشرفت های چشمگیر در نحوه عملکرد فرآیندهای کسب و کار خود توسعه یافته است. نویسنده خاطرنشان می سازد که از این زمان، در جامعه گسترده تر فرآیند کسب و کار هیچ توافقی بر سر اصطلاحات BPR وجود ندارد. دانشمندان و دانشگاهیان مختلف رویکردهای مختلفی را تحت عنوان “مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار”، “طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار”، “مدیریت فرآیندهای کسب و کار”، “بهبود فرآیندهای کسب و کار” و “طراحی مجدد فرآیندهای اصلی” توصیف کرده اند. این رویکردها از نظر درجه تغییر، خواه بنیادین یا تدریجی، همراه با دامنه تغییر در نظر گرفته شده و تمرکز توجه، ویژگی های متفاوتی دارند.

رویکرد مورد حمایت همر در واقع تنها در صورتی باید عملی شود که مشخص شده باشد که همه رویکردهای ممکن دیگر راه حل هایی عملی تحت شرایط کنونی نیستند و حذف شده باشند. این رویکرد معمولا زمانی اتخاذ می شود که یک شرکت در شرایط بحرانی قرار داشته باشد و BPR نشان دهنده پرتاب آخر تاس به منظور اطمینان از بقا است. در برخی از این موارد، برنامه نویسان BPR گرایش به شکست دارند زیرا شرایطی که این شرکت را به سمت نقطه بحرانی یک بازنگری جدی و اساسی در طراحی مجدد عملیات سوق داده است، اغلب می‌توان د به معنای این باشد که این شرکت به نقطه بدون بازگشت از نظر بقا در کسب و کار رسیده است. حتی اگر شرکت به بقای خود ادامه دهد، منابع هزینه شده برای یک برنامه نویس مهندسی مجدد گسترده می‌توان د ظرفیت سازمان را برای رشد آینده از بین ببرد. این امر ممکن است صادق باشد که تغییر تدریجی می‌توان د در یک دوره زمانی باعث تغییر چشمگیری شود. این نوع تغییر را می‌توان بدون اعمال برچسب BPR بر روی آن کسب کرد، اما نتایج نهایی می‌توان د به همان اندازه چشمگیر باشد.

این بدان معنا نیست که BPR را نباید یک روش جایگزین مناسب برای تغییرات تدریجی دانست، اما فضای کسب و کاری که در آن انجام شده نباید عاملی غالب در توجه به اجرای آن باشد. در این راستا، رویکردهای تدریجی پیشنهاد شده توسط هارینگتون و داونپورت (1993) احتمال موفقیت بالاتری دارند، زیرا فشار فضای کسب و کار ارتباط کمتری دارد. طبق اظهارات آلتر[9] (1994) “قرار دادن مکرر BPR در راس فهرست مباحث مدیریتی در بررسی های سالانه سیستم های مهم اطلاعاتی، نشان دهنده شکست مدیران در اجرای صحیح و یا کسب مزایای BPR” است. طیف گسترده عقایدی که در اینجا بیان شد، ممکن است در هرکسی که درباره اجرای BPR تامل می کند و یا آن آن را مورد توجه قرار می دهد، سطحی از دلهره ایجاد کند، زیرا در میان جامعه دانشگاهی و همچنین در میان جامعه کسب و کار اختلاف نظر زیادی در مورد بهترین رویکرد وجود دارد.

موفقیت و شکست های BPR

BPR به واسطه کاهش زمان و هزینه فرآیند، کیفیت بالاتر و رضایت بیشتر مشتری دارای پتانسیل بالایی در افزایش بهره وری است، اما برای همراهی با آن اغلب مستلزم یک تغییر بنیادین در سازمان است.

در نتیجه، فرآیند اجرا می‌توان د پیچیده باشد و برای اطمینان از اجرای موفقیت آمیز و همچنین برای جلوگیری از مشکلات موجود، باید در برابر عوامل مختلف موفقیت و شکست بررسی شود. المشعری و زایری (1999) به تحلیل ادبیات مربوط با”عوامل نرم و سخت” که باعث موفقیت و شکست در رابطه با BPR می شوند، پرداخته اند. عوامل ذکر شده در زیر، تلخیصی از مقالات مجلات و تحقیقات تجربی در رابطه با اجرای BPR هستند که به تعدادی زیر گروه ها نشانگر ابعاد مختلف تغییر تقسیم شده اند. این ابعاد عبارتند از:

• مدیریت تغییر
• شایستگی و پشتیبانی مدیریت
• ساختار سازمانی
• برنامه ریزی و مدیریت پروژه
• زیرساخت های فناوری اطلاعات

عوامل مرتبط با موفقیت BPR

از نظر بسیاری از محققان، توانایی مدیریت برای سازگار بودن و مدیریت تغییر از مؤلفه های مهم BPR است. کار[10] (1993) معتقد است که مدیریت برای تسهیل الحاق فرآیندها و ساختارهای تازه طراحی شده با شیوه های کاری و برخورد موثر با مقاومت به “مدیریت تغییر، که مستلزم تمام تغییرات انسانی و اجتماعی و تکنیک های سازگاری فرهنگی است، نیاز دارد”. زایری و سینکلر (1995) بر بازنگری در سیستم های پاداش، ایجاد فرهنگ تغییر و تحریک قدرت پذیرش سازمان برای تغییر تأکید دارند. از تعهد و رهبری در رده های بالای مدیریتی اغلب به عنوان مهم ترین عوامل یک برنامه نویس موفق BPR یاد می شود. همر و چمپی (1993) معتقدند که “اقتدار و دانش كافی و ارتباط مناسب با همه بخش ها در فرآیند تغییر، برای مقابله با مقاومت سازمانی در حین پیاده سازی BPR حائز اهمیت هستند”.

عوامل مرتبط با سیستم های مدیریت تغییر و فرهنگ

مدیریت تغییر یک مهارت اساسی برای تسهیل الحاق فرآیندها و ساختارهای تازه طراحی شده با شیوه های کاری و برخورد موثر با مقاومت است. بسیاری از محققان، مدیریت تغییر را به عنوان مؤلفه مهم هر طرح BPR می دانند. مدیریت تغییر بیشتر مورد تأکید زایری و سینکلر[11] (1995) است که بیان داشتند: “بازنگری در سیستم های پاداش، ارتباطات، توانمندسازی، مشارکت مردم، تعلیم و آموزش، ایجاد فرهنگ تغییر و تحریک قدرت پذیرش سازمان برای تغییر، مهم ترین عوامل مرتبط با مدیریت تغییر و ایجاد فرهنگی برای معیارهای عملکردی هستند”.

رهبری متعهد و قدرتمند

از تعهد و رهبری مدیریت اغلب به عنوان مهمترین عواملی که به موفقیت یک برنامه نویس BPR منجر می گردند، یاد شده است. کار و یوهانسون[12] (1995) خاطرنشان می سازند که رهبری “باید چشم انداز روشنی از آینده ارائه کند”. این چشم انداز باید آشکارا به طیف وسیعی از کارمندان که به جای هدایت مستقیم، مشارکت داده شده و برانگیخته می شوند، ابلاغ شود. دیگر صفات و ویژگی های رهبری که در ادبیات به آنها اشاره شده و مهم به نظر می رسند از این قرار هستند:

رهبری باید مؤثر، قدرتمند و قابل رویت باشد

• رهبری مستلزم تفکر و درک خلاق است
• باید به طرح های BPR متعهد بوده و از آنها حمایت کند
• حمایت از جانب مدیریت ارشد باید در تمام دوران زندگی برنامه نویس BPR پایدار باشد
• عوامل مرتبط با ساختار سازمانی

BPR فرآیندهای جدیدی را خلق می کند که مشاغل و مسئولیت هایی را در عملکردهای سازمانی موجود تعریف می‌کنند. این امر به نیاز آشکار به ایجاد یک ساختار سازمانی می انجامد که تعیین می کند تیم های BPR قرار است چگونه به نظر برسند، منابع انسانی چگونه باید ادغام گردند و مشاغل و مسئولیت ها چگونه قرار است رسمی شوند. بنابراین سازمان باید بدون مختل و بی ثبات کردن قابلیت های تولید موجود، قادر به ایجاد ساختارهای سازمانی جدید باشد.

الزام سازمان برای توانایی ایجاد تیم ها و ساختارهای سازمانی جدید، یکی از عناصر کلیدی مطالعه موردی در بخش 5 است.

عوامل مرتبط با مدیریت برنامه نویسان BPR

زایری و سینکلر (1995) معتقدند “اجرای موفق BPR به شدت در گرو یک برنامه نویس مدیریت موثر BPR است که باید در بر گیرنده همراستایی استراتژیک مناسب، برنامه ریزی موثر و تکنیک های مدیریت پروژه باشد”. این تکنیک ها باید روشی را برای جهت گیری و یادگیری خارجی و استفاده مؤثر از مشاوران در ایجاد یک نگرش فرآیندی ارائه کند که BPR را با سایر تکنیک های بهبود ادغام می کند و تضمین کننده شناسایی مناسب ارزش BPR است.

 

 

عوامل مرتبط با زیرساخت های فناوری اطلاعات

برنچ آو[13] و همکاران (1996) اظهار می دارند که “بسیاری از محققان و متخصصان به طور روزافزون عوامل مرتبط با زیرساخت های فناوری اطلاعات را به عنوان یکی از مؤلفه های مهم تلاش های موفق BPR می دانند”. صلاحیت عملکرد فناوری اطلاعات و استفاده مؤثر از ابزارهای نرم افزاری به عنوان مهم ترین عوامل مؤثر در موفقیت BPR مطرح شده اند. این عوامل عبارتند از:

• ایجاد زیرساخت های مؤثر فناوری اطلاعات
• سرمایه گذاری کافی در زیرساخت های فناوری اطلاعات
• سنجش مناسب اثربخشی زیرساخت های فناوری اطلاعات
• ادغام مناسب فناوری اطلاعات
• مهندسی مجدد مؤثر IT منسوخ

طبق نظر كتینگر[14] و همكاران (1997)، “استراتژی های BPRو زیرساختIT كه هر دو از استراتژی سازمانی مشتق می شوند، باید به گونه ای مؤثر همراستا باشند تا این اطمینان حاصل گردد که BPR موفق خواهد بود”. در حالی که موضع مک دونالد و ارل[15] (1995) بدین صورت است: “IT می‌توان د با پشتیبانی از یک استراتژی مبتنی بر کسب و کار که باید روشن و دقیق باشد، جایگاه سازمان را ارتقا بخشد”. مدیریت ارشد باید در تدوین استراتژی مشارکت داشته باشد و همچنین به کل فرآیند طراحی مجدد متعهد باشد، در حالی که مدیر IT باید وظیفه مسئول طراحی و اجرای استراتژی IT باشد. درجه همراستایی بین استراتژی BPR و استراتژی زیرساخت های IT با شناسایی نیازهای منابع اطلاعاتی در استراتژی BPR نشان داده می شود. همراستایی همچنین با مشارکت فعال مدیریت در فرآیند برنامه ریزی زیرساخت IT و مدیران IT در برنامه ریزی کسب و کار و نیز با میزان هماهنگ سازی در تدوین دو استراتژی حاصل می شود.

عوامل مرتبط با شکست BPR

مشکلات مربوط به ارتباطات و مقاومت سازمانی

برقراری ارتباط و ایجاد تعهد به طور خاص از جنبه های مهم BPR هستند و سهولت ارتباط مدیریت با تمام سطوح سازمان در طی اجرای BPR تأثیر قابل توجهی بر موفقیت برنامه نویس دارد. این سهولت شامل برقراری ارتباط و ترجمه ایده ها و دیدگاه های مدیریت است که از آن پس باید به نگرش ها و رفتارهای افراد تحت تأثیر برنامه نویس ترجمه شوند. کسب اطمینان از آغاز تلاش های ارتباطی پیش از شروع برنامه نویس BPR ضروری است.

طبق گفته داونپورت (1993)، “ارتباطات ناکافی بین تیم های BPR و سایر پرسنل در خصوص ضرورت تغییر و پنهان کردن عدم قطعیت در ارتباطات می‌توان د باعث فقدان انگیزه و پاداش گردد”. تالوار (1993) نیز خاطرنشان می سازد که “مقاومت سازمانی می‌توان د به دلیل ارتباطات ناکافی بین تیم های BPR و سایر پرسنل در رابطه با نیاز به تغییر باشد” که می‌توان د به فقدان انگیزه و پاداش بیانجامد. به علاوه، نگرانی در مورد از دست دادن شغل و امنیت و احساس از دست دادن کنترل و منسب، به ویژه در مدیریت میانی می‌توان د باعث ایجاد مقاومت در برابر تغییر شود.

گراور و همكاران (1995) اشاره می کنند که “فقدان آمادگی سازمانی می‌توان د زمانی حاصل شود که تقاضای تغییر از ظرفیت شرکت برای جذب آن فراتر رود و نیاز به مدیریت تغییر درک نشود”. مدیران خط به دلیل نامصمم بودن برای تغییر اساسی و همچنین به واسطه عدم همکاری متقابل عملکردی، پذیرای تغییر نباشند. بسیاری از نویسندگان از دست کم گرفتن جنبه انسانی BPR به عنوان یکی از مکانیسم های اصلی شکست که از اجرای موفقیت آمیز آن جلوگیری می کند، نام برده اند.

شرکت ذکر شده در مطالعه موردی، درجه ای از مقاومت را در برابر اجرای BPR تجربه کرد. یک سطح از این مقاومت ناشی از بخش های غیر تولیدی و پشتیبانی از عملیات بود. در برخی از این بخش های پشتیبانی، با گذشت زمان شیوه هایی اتخاذ شده بود که کارکنان این بخش ها با آنها خو گرفته بودند و بنابراین در مقابل هرگونه تغییر پیشنهادی که می‌توان ست روی شیوه های تثبیت شده تأثیر گذار باشد، تا حدودی ساکت و محتاط بودند. کارمندان معمولا در مقابل تغییر، به ویژه تغییراتی که آنها را خود آسیب رسان می دانند، مقاومت می‌کنند.

اضطراب احتمالی راجع به از دست دادن شغل به دلیل BPR می‌توان د ناشی از ارتباطات ضعیف باشد. كیلی[16] (1995) معتقد است “ترس کارکنان محرک ایجاد خوش بینی است”. فقدان خوش بینی در سازمان می‌توان د به برنامه نویسان مهندسی مجدد آسیب برساند. بر همگان آشکار است که تغییر فرهنگ سازمانی امری دشوار است، زیرا در بسیاری از سازمان ها، پس از سال ها فعالیت، فرهنگ عمیقا در زندگی روزمره کارکنان نفوذ می کند. در نتیجه، مهندسی مجدد می‌توان د به دلیل ضرورت ایجاد تغییر فرهنگی به همراه تغییر مورد نیاز در فرآیند کسب وکار، باعث ایجاد یک چالش جدی شود.

عدم آمادگی سازمانی برای تغییر

ممکن است که ضرورت درک نحوه تفکر مدیریت درک نشده باشد، و به علاوه مدیران خط ممکن است به دلیل فقدان عزم و اراده، شجاعت و مهارت های لازم برای ایجاد تغییرات اساسی و همچنین به دلیل عدم همکاری متقابل عملکردی، پذیرای تغییر نباشند.

مشکلات مربو ط به ایجاد فرهنگ تغییر

بسیاری از نویسندگان از دست کم گرفتن جنبه انسانی BPR به عنوان یکی از مکانیسم های اصلی شکست که از اجرای موفقیت آمیز آن جلوگیری می کند، نام برده اند.

برخی از مقالات علمی مرتبط با این جنبه از مهندسی مجدد بدین شرح است:

• آیا مهندسی مجدد یک مد روز است؟ دونلون[17] و همکاران (1996)
• مشکلات مهندسی مجدد، توماس[18] (1994)
• آیا مهندسی مجدد 15 دقیقه شهرت خود را داشته است؟ هندرسون و ونکاتامران[19] (1993)
• مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار RIP، مامفورد و هندریکس[20] (1996)
• سایر جنبه هایی می‌توان ند منجر به شکست شوند عبارتند از:
• بی توجهی به سیستم های مدیریت موجود و فرهنگ سازمانی
• عدم اعتماد بین مدیریت و کارکنان و ناآگاهی از ارزش های دیگران
• دست کم گرفتن نقش سیاست در BPR
• دشمنی نسبت به و توسط متخصصان فناوری اطلاعات و منابع انسانی

عدم تعلیم و آموزش

گراور و همكاران (1995) از عدم آموزش مناسب برای افرادی که تحت تاثیر BPR قرار دارند و همچنین عدم درک BPR و عدم وجود نظریه به عنوان مکانیسم های احتمالی دیگر برای شکست نلم می برند.

عوامل مرتبط با پشتیبانی مدیریت

باشاین[21] و همکاران (1994) اشاره می کنند که ممکن است مشکلات ممکن است ناشی از موارد زیر باشد: “عدم توجه و پشتیبانی مدیریت ارشد، عدم تعهد و رهبری پایدار مدیریت، و نیز عدم حمایت از مدیران خط همراه با نگرش “این کار را برای من انجام بده” که در ادبیات به عنوان حوزه های مرتبط ذکر شده است. هر برنامه نویس BPR که از جانب مدیریت ارشد به طور کامل پشتیبانی نشود برای دستیابی به اهداف خود تلاش خواهد کرد. پشتیبانی و حمایت کامل مدیریت ارشد و یا “قهرمان” در میان اعضای مدیریت ارشد برای موفقیت بسیار حیاتی است. به علاوه داشتن یک حامی نادرست تأثیر مخربی بر نتیجه موفقیت آمیز یک برنامه نویس BPR دارد.

تیم های BPR ناکارآمد

یکی دیگر از عوامل بسیار مهم، توانایی یک سازمان برای منعطف بودن در ایجاد انواع تیم های مورد نیاز جهت اجرای موفقیت آمیز یک برنامه نویس BPR است. عدم توانایی در ایجاد تیم های پروژه با عملکرد متقابل و دشواری در یافتن اعضای مناسب برای تیم می‌توان د باعث ایجاد مشکلات جدی گردد. ناتوانی یک سازمان در ایجاد ساختارهای سلسله مراتبی انعطاف پذیر همچنین می‌توان د برای افرادی که صرفا به گروه کاری فوری خود می اندیشند، مشکل ساز باشد. بین تیم های BPR و افراد درون آنها که مسئولیت های عملکردی دارند، کشمکش های نیز ممکن است صورت گیرد که می‌توان د منجر به تعریف نامشخص نقش های شغلی شود. سایر دلایل ذکر شده برای تیم های BPR ناکارآمد عبارتند از:

• عدم اعتبار و مشارکت کارمندان IT در تیم های مهندسی مجدد
• ارتباط ناکافی بین اعضا
• عدم آموزش تیم های BPR
• عدم واگذاری اختیار به تیم های BPR
• مهارت های تیمی ناکافی

عوامل مرتبط با ساختار سازمانی

طبق گفته داونپورت (1993) “ناتوانی یک سازمان در ایجاد ساختارهای سلسله مراتبی انعطاف پذیر همچنین می‌توان د برای افرادی که صرفا به گروه کاری فوری خود می اندیشند، مشکل ساز باشد. بین تیم های BPR و افراد درون آنها که مسئولیت های عملکردی دارند، کشمکش های نیز ممکن است صورت گیرد که می‌توان د منجر به تعریف نامشخص نقش های شغلی شود”.

 

 

مشکلات مرتبط با اهداف و اقدامات

مشکلات مربوط به اهداف و اقدامات می‌توان د به دلیل عدم تعیین اهداف عملکردی روشن و نقاط عطف برای یک برنامه نویس BPR با نیازهای به خوبی تعریف نشده باشد که می‌توان د در تعیین اهداف عملکردی مشکل ساز باشد. سایر دلایل ذکر شده عبارتند از:

• دشواری در سنجش عملکرد پروژه BPR
• ستفاده صرف از اقدامات قابل سنجش و آسان
• صرف وقت زیاد برای تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود

تمرکز و اهداف ناکافی

مشکلات مربوط به اهداف و اقدامات می‌توان د به دلیل عدم تعیین اهداف عملکردی روشن و نقاط عطف همراه با نیازهای به خوبی تعریف نشده باشد که می‌توان د در تعیین اهداف عملکردی مشکل ساز باشد. باشاین و همکاران (1994) مدعی هستند که “باید یک تمرکز استراتژیک روشن وجود داشته باشد و برای جلوگیری از محدود کردن بیش از حد تمرکز فنی و همچنین جلوگیری از تمرکز بر کاهش هزینه تلاش کرد”. سایر دلایل ذکر شده عبارتند از:

• تمرکز بیشتر روی برنامه ریزی به جای انجام و استفاده از مهندسی مجدد جهت اجتناب از تصمیمات دشوار
• الگوهای قدیمی اتوماسیون فرآیندهای موجود بدون طراحی مجدد
• نگرش کوتاه مدت و ذهنیت تعمیر سریع

طراحی مجدد فرآیند بی اثر

طبق اظهارات همر و چمپی، مشکلات ممکن است ناشی از مفقود شدن عناصر فرآیند BPR و همچنین به دلیل عدم درک و جهت گیری و اینکه صاحبان برنامه نویس دقیقا چه کسانی هستند باشد. همچنین، سایر دلایل عبارتند از:

• تعیین نامناسب وسعت تغییر
• تمرکز ناکافی بر فرآیندهای اصلی
• فرآیندهای تعریف شده دارای محدودیت

مشکلات مرتبط با منابع BPR

پیش از آغاز به کار هر برنامه نویس BPR، باید اطمینان حاصل شود که تمام منابع مورد نیاز در دسترس برنامه نویس قرار خواهد گرفت. در حالی که باشاین و همکاران (1994) اشاره می کنند که “شکست برنامه نویس می‌توان د ناشی از کمبود منابع مورد نیاز برای BPR و انجام BPR بدون تأمین منابع مالی کافی یا صحیح باشد”. یکی از مشکلات دیگر می‌توان د عدم درک تأثیر مالی کلی BPR و نیز مشکل در پیش بینی منابع انسانی، مالی و سایر منابع باشد.

انتظارات غیرواقعی

طبق نظر باشاین و همکاران (1994)، انتظار از BPR برای حل همه مشکلات سازمانی همراه با انتظارات غیرواقعی از آنچه که BPR می‌توان د ارائه دهد، مکانیسم دیگری است که می‌توان د منجر به شکست برنامه نویسان BPR شود.

مهندسی مجدد فرآیندهای کسب وکار (BPR) مورد توجه صنایع و همچنین جامعه دانشگاهی واقع شده است چرا که احتمالا موجب ایجاد تغییراتی در روش های مدیریت و فرآیندهای کاری در سازمان ها در آینده می شود. با این حال، معمولا بر سر این موضوع توافق وجود داردکه BPR مهم اما مشکل ساز است.

در این بخش، اصول و مفروضات BPR مورد بررسی قرار می گیرد و عوامل مؤثر بر موفقیت ها و شکست های آن شناسایی می شود. به طور خاص، بر برخی از مباحث اصلی که در حال حاضر در ادبیات BPR مطرح است، تاکید می گردد. این مباحث شامل تعاریف مورد استفاده برای توصیف فرآیندهای کسب و کار و BPR، مقیاس تغییرات در BPR و اهمیت و نقش فناوری اطلاعات در BPR به ویژه سیستم های IT می‌باشد. از آنجا که مضمون اصلی این کتاب، اعمال EM برای BPR است، درک برخی از عوامل منجر به شکست پروژه های BPR به دلیل طراحی ضعیف سیستم های پشتیبان در پارادایم معمول ضروری است.

عناوین بسیاری برای BPR مطرح شده مانند “طراحی مجدد فرآیند اصلی”، “مهندسی صنایع جدید” یا “باهوش تر کار کردن”. همه این عناوین بر یک مفهوم مشابه دلالت دارند که بر ادغام طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار و به کارگیری فناوری اطلاعات برای پشتیبانی از کار مهندسی متمرکز است. در این بخش، سعی بر این است که دو سؤال مورد بررسی قرار گیرد: BPR از کجا آمده و چه چیزی در آن دخیل است (یعنی اصول و فرضیات آن).

به طور کلی، مبحث BPR شامل کشف چگونگی عملکرد فرآیندهای کسب و کار، چگونگی طراحی مجدد این فرآیندها برای از بین بردن تلاش های بی نتیجه یا کار زائد و بهبود بهره وری، و چگونگی اجرای تغییرات فرآیند به منظور دستیابی به رقابت پذیری است. شروود اسمیت[22] (1994) خاطرنشان می سازد که هدف BPR عبارتست از “جستجو برای ابداع روش های جدید سازماندهی کارها، سازماندهی افراد و طراحی مجدد سیستم های فناوری اطلاعات است به گونه ای که فرآیندها از سازمان در تحقق اهداف خود پشتیبانی کنند”.