کتاب رهبری و زیرساخت‌های آن

عنوان صفحه
فصـل اول 13
مفهوم رهبري 14
نسبت مدیریت با رهبری 15
تعريف رهبري 22
انواع رهبری 24
رهبری تحول‌آفرین 24
رهبری اصیل 26
رهبری خدمتگزار 30
مبادله رهبر-پیرو Leader-Member Exchange, LMX 33
رهبری سازمانی 35
رهبری دانش 39
نتیجه 46
فصـل دوم 49
هوش هیجانی چیست؟ 51
مغز هیجانی 53
عوامل مؤثر در هوش هیجانی 55
ابعاد هوش هیجانی در مدیریت و رهبری 56
هوش هیجانی و رهبری گروه 59
روشهای صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی 61
هوش هیجانی و مدیریت بازار 62
نقش هوش هیجانی در مدیریت و رهبری سازمان 64
برخورداری از هوش هیجانی یک مزیت رقابتی ارزشمند برای رهبران 65
کاربرد هوش هیجانی در مدیریت 67
نقش هوش هیجانی در تقویت مهارت های نرم 67
نقش هوش هیجانی در رهبری تیم 68
یادگیری مهارت های هوش هیجانی 69
رهبری و انگیزه 69
هوش هیجانی برای رهبران 71
مدیریت ارتباطات یا مهارت‌های اجتماعی 72
تقویت هوش هیجانی در رهبری 76
تقویت هوش هیجانی 77
فصـل سوم 81
چارچوب‌های مفید سبک‌ های رهبری 83
سبک‌های ویژه‌ی رهبری 87
فصـل چهارم 91
رهبری تحول گرا 92
رهبري تحول گرا و تبادل گرا 92
هوش عاطفي 96
هوش عاطفي و رهبري تحول گرا 98
رهبری و خلاقیت 100
انواع مطالعات رهبری و مدل مورد بررسی 105
اهمیت خلاقیت برای رهبر 115
نگاهی به مفهوم و اهمیت خلاقیت برای رهبر 115
استراتژی‌هایی برای رشد به عنوان یک رهبر خلاق 117
فصـل پنجم 123
رابطه بین نوع فرهنگ سازمانی با رهبری 124
مدل‌های رهبری سازمان 127
انواع مدل های رهبری و تفاوت های رهبر و مدیر 127
تفاوت رهبر و مدیر (رئیس) 131
جمع‌بندی بحث مدل های رهبری سازمان 133
رهبری سازمانی 139
نظریه‌های رهبری سازمانی 140
نظریه‌های انگیزش رهبری سازمانی 144
نظریه‌های فرایندی رهبری سازمانی 146
خلاصه و جمع‌بندی 147
فصـل ششم 149
قدرت رهبری چیست؟ 150
۱۰ نوع قدرت معمول در رهبری 150
۵ مدل قدرت رهبری راون و فرنچ 157
دسته‌بندی منابع قدرت رهبری 158
چگونگی استفاده از منابع قدرت رهبری در زندگی 162
فصـل هفتم 165
پیامدهای رهبری 166
اصول دهگانه رهبری استراتژیک – تغییرات درون سازمانی 166
اصول دهگانه رهبری استراتژیک – ساختار‌ها و سیستم ها 168
اصول دهگانه رهبری استراتژیک – قدرت اطلاعات سازمانی 170
اصول دهگانه رهبری استراتژیک – آموزش تجربه محور 172
منـابع و مآخـذ 177
منابع فارسی 178
منابع غیر فارسی 179

 

 

رهبری خدمتگزار

رهبری خدمتگزار فلسفه و سبک رهبری است که هدف آن ارائه خدمت به کارکنان سازمان از سوی مقام‌های مافوق می‌باشد. این سبک رهبری تئوری‌های کلاسیک سلسله مراتب عمودی سازمان را به چالش کشیده است. براساس تئوری‌های سنتی رهبری مبتنی بر مدل سلسله مراتبی بوده اند. یعنی قدرتی در بالای سازمان وجود داشته که دستورات را از بالا به پایین دیکته می کردند. پیروان نیز در سطوح پایینتر به عنوان یک عضو سازمانی، ملزم به پیروی از این دستورات بوده اند.

واژه رهبری خدمتگزار یا Servant leadership در سال ۱۹۷۰ توسط رابرت گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان “خدمتگزار در نقش رهبر” ابداع شد. این سبک از رهبری بیش از آنکه قابل آزمایش و جنبه تئوریک داشته باشد، بیشتر فلسفی است. همچنین به عنوان یک رویکرد بلندمدت، به لحاظ ایجاد تغییر و تحول در زندگی و حیطه شغلی به شمار می‌‌آید. مفهوم رهبری خدمتگزار در اصل از نظریه رهبری کاریزماتیک ناشی می‌شود. طبق نظر بسیاری از صاحبنظران، انگیزش اولیه برای رهبری، میل به خدمت است.

فلسفه این سبک رهبری، توجه داشتن به دیگران و توانایی بالا برای خدمت کردن به آنان است. رهبران خدمتگزار روی خدمت‌رسانی به دیگران تأکید می‌‌کنند و منافع شخصی را فدای منافع دیگران می‌کنند. به این ترتیب افراد از درایت و اختیار و سلامت بیشتری برخوردار می‌شوند و خودشان تبدیل به رهبرانی خدمتگزار می‌شوند. این شیوه از رهبری سازمانی در کنار رهبری اصیل و نقطه مقابل رهبری زهرآگین است.

 

تعریف رهبری خدمتگزار

گرین لیف رهبری خدمتگزار را چنین تعریف می کند: رهبران خدمتگزار از طریق ارائه خدمت در زمان درست و در مکان مناسب به کارکنان آنها را برای همنوایی با اهداف سازمانی یاری می‌کنند. فرایند رهبری خدمتگزار با یک احساس طبیعی شروع می‌ شود که در آن فرد می ‌خواهد در ابتدا خدمت‌ رسانی کند. سپس با یک انتخاب هوشمندانه، مشتاق می‌ شود که افراد را رهبری کند. همان طور که معلوم شد این شخص با کسی که فقط رهبر است فرق دارد. تفاوت آن از اینجا روشن می‌شود که رهبر خدمتگزار در ابتدا به رفع احتیاجات اولیه افراد می ‌پردازد.

رهبری خدمتگزار یک مفهوم و تمرینی از رهبری است که رهبر، ارزشها و توسعه و مصلحت افراد را مدنظر می‌گیرد. رهبر قدرتها را بین افراد تقسیم می ‌کند و سعی می‌ کند انتظار و هدف افراد سازمان را برآورده کند. رهبران خدمتگزار کسانی هستند که نفع شخصی را کنار می ‌گذارند و سعی می‌‌کنند نیازهای عاطفی، معنوی و فیزیکی دیگران را برآورده کنند.

ریچارد دفت چهار قاعده اخلاقی مربوط به رهبری خدمتگزار را بیان می ‌کند که عبارتند از:

خدمت رسانی به دیگران قبل از خدمت به خود

گوش دادن به خواسته های دیگران و تصدیق گفته‌ های آنان

ایجاد اعتماد در دیگران

رشد دادن افراد از طریق تغذیه روحی و روانی

البته مهمترین عامل برای رهبر خدمتگزار، اعتمادسازی بین پیروان است. اعتماد سازی به طرق مختلفی اعم از اختیاردادن خالصانه به پیروان، به سرعت پیروان را درگیر کار کردن، متعهد و ثابت قدم بودن خود، توسعه مهارت‌های رهبری و پرورش دادن ریسک و انتخاب یک سبک مناسب مدیریت شکل می‌گیرد.

ویژگی‌های رهبران خدمتگزار

اسپیرس (۱۹۹۶)، ده ویژگی رهبران خدمتگزار را که برگرفته از نوشته های گرین لیف می باشد، فهرست نموده که عبارتند از:

گوش دادن: رهبران خدمتگزار با گوش سپردن به آنچه که گفته می شود، به خواسته های دیگران پی میبرند.

همدلی: رهبران خدمتگزار می کوشند تا دیگران را درک نموده و با آنان همدل شوند.

التیام بخشی: رهبران خدمتگزار از توانایی بالقوه ای برای التیام بخشیدن به خود و دیگران برخوردارند.

آگاهی: رهبران خدمتگزار افرادی آگاهند و به ویژه از خودآگاهی برخوردارند.

ترغیب: رهبران خدمتگزار در اتخاذ تصمیمات درون سازمانی، بیش از اختیار ناشی از مقام بر ترغیب و تشویق پیروان تاکید دارند.

مفهوم سازی: رهبران خدمتگزار بدنبال پرورش توانایی های خود هستند تا آرزوهای بزرگ را تجسم کنند.

دوراندیشی: رهبران خدمتگزار این توانایی را دارند که پیامد احتمالی موقعیتی را در آینده پیش بینی کنند.

مباشرت: اولین و مهم ترین تعهد رهبران خدمتگزار تحقق نیازهای دیگران است.

تعهد به رشد افراد: رهبران خدمتگزار عیمقا به رشد شخصی، حرفه ای و معنوی کلیه افراد درون سازمان متعهدند.

تشکیل اجتماعات: رهبران خدمتگزار با تشکیل اجتماعات در میان کسانی که در یک سازمان معین کار می کنند در جستجوی دستیابی به شناخت هستند.

گرین لیف، علاوه بر خدمتگزار بودن، ویژگی های کلیدی دیگری را نیز برای رهبران خدمتگزار برشمرده که از آن جمله می توان به حس ابتکار، توانایی گوش دادن، قوه تخیل، توانایی رد کردن، مقبولیت و یکدلی، بصیرت، دوراندیشی، آگاهی، توانایی ترغیب دیگران، التیام بخشیدن و خدمت رسانی و توانایی تشکیل اجتماعات اشاره کرد.

مبادله رهبر-پیرو Leader-Member Exchange, LMX

رهبری فرایندی است که در آن، یک فرد بر گروهی از افراد تاثیر می‌گذارد تا به هدف مشترک برسند (نورتهاوس، ۲۰۰۱). گراین و همکاران رهیافتهای رهبری را به هفت دسته مختلف طبقه بندی کردند که عبارتند از: صفات مشخصه، سبکی، وضعیتی، اقتضایی، مسیر هدف، تحولی و مبادله رهبر-عضو یا LMX.

تئوری مبادله رهبر-عضو که ابتدا توسط گراین و همکاران (۱۹۷۵) مطرح شد بیان می‌کند که یک رهبر الگوی رابطه ای یا مبادله‌ای یگانه و منحصر بفردی را با هر یک از زیردستان ایجاد می کند. فرض اصلی این تئوری این است که رهبران رابطه همگانی یگانه ای را با هر زیردست شکل نمی دهند؛ بلکه در عوض، همان طور که دو گروه در فرایند ایجاد نقشِ متقابل مشارکت می کنند، رهبران روابط جداگانه ای با هر زیردست ایجاد می کند. هر جفت از رهبر- عضو با سطوح بالای اعتماد، دوست داشتن و احترام، رابطه مبادله ای قوی را ایجاد می کنند و فراتر از نیازمندی های قرارداد کاری یا شغلی به یکدیگر کمک می کنند. به عبارت دیگر، کیفیت پایین و ضعیف رابطه فقط منجر به انجام نیازمندی های رسمی قرارداد کاری می شود.

رویکرد مبادله رهبر-پیرو یا رهبر-عضو که برخی اوقات پیوند زوجی عمودی (VDL) نامیده می شود، یک سازه رهبری است که مبانی نظری آن ریشه در نظریه های نقش و مبادله اجتماعی دارد. بر اساس نظریه نقش، انتظارات نقشی یک سرپرست و میزانی که زیردست این انتظارات را برآورده می‌سازد، فضای ارتباطی فرایند مبادله را شکل می‌دهد. بر اساس همین نظریه، گراین و همکاران یک مدل سه مرحله ای برای رویکرد رهبر-عضو را معرفی کردند که شامل نقش پذیری، نقش‌سازی و روزمره کردن نقش است. در مقابل، نظریه مبادله اجتماعی بر مبادله میان آنها توجه دارد و بیان کننده آن است که چطور قدرت و نفوذ در میان مدیران و زیردستان مشروط به قابلیت دسترسی به منابع مبادله‌ای جایگزینی است که رهبران و پیروان می‌توانند از آنها منابع ارزشمندی کسب کنند. بر اساس این نظریه، لیدن و همکاران (۱۹۹۳) ایجاد مبادله رهبر-عضو را به صورت مجموعه‌ای از مراحل توصیف کردند که با تعامل اولیه میان اعضای یک زوج شروع می شود. این تعامل مقدماتی به وسیله توالی مبادلاتی که در آن، افراد یکدیگر را محک زده و احتمال تحقق اجزای ارتباط (اعتماد، احتارم و التزام برای بالا بردن کیفیت مبادلات) را برآورده می‌کنند، دنبال می شود. در گذشته، نظریه های رهبری براساس ویژگیهای جهانشمول و مشترک (رویکرد صفات مشخصه)، توجه به وظیفه و رابطه (رویکرد سبکی)، بلوغ زیردستان و مقتضیات محیط (رویکردهای وضعیتی، اقتضایی)، نیازهای و انتظارات زیردستان (مسیر- هدف و تحول آفرین) به توصیه نحوه هدایت و ارشاد کارکنان برای اجرای وظایف کاری شان می پرداختند. این رویکردها بر این اصل استوارند که مدیر بر اساس هریک از ملاحظات فوق الذکر، با تمامی زیردستان خود یکسان برخورد. اما رویکرد مبادله رهبر- پیرو یا LMX که نسبتاً ماهیت اقتضایی دارد رابطه رهبر با هر یک از زیردستان خود را منحصر به فرد تلقی کرده و آن را بر مبادلات و تعاملات میان یک رهبر و یک زیردست که زوج نامیده م یشوند، استوار می سازد. در رویکرد مزبور، مدیران با هر یک از کارکنان خود بر اساس سطح متفاوتی از مبادلات اجتماعی رفتار می‌کنند؛ یعنی آنان با همه زیردستان خود یکسان رفتار نمی کنند. در مجموع می توان بیان کرد که مبادله رهبر-پیرو یا رهبر-عضو نشان دهنده رابطه مدیر با هر یک از زیردستان خود بر اساس مبادلات و تعاملات دوسویه و متقابل است؛ یعنی رفتار هر مدیر با زیردست خود متفاوت بوده و بر اساس اقدامات و کوشش های نقشی و فرا نقشی زیردستان می تواند کم کیفیت یا باکیفیت باشد. این رویکرد، مضامینی از نظریه های: نقش، انتظار و مبادله اجتماعی را به همراه دارد. در نظریه نقش، انتظارات کاری مدیر از کارمند و میزانی که وی این انتظارات را برآورده می سازد، فضای ارتباطی فرایند مبادله را شکل می دهد. نظریه انتظار بر این اساس است که فرد زمانی به اجرای یک رفتار خاص ترغیب می شود که اولاً احتمال دریافت پاداش هست و ثانیاً آن پاداش برای وی با ارزش و مفید باشد. در آخر، بر اساس نظریه مبادله اجتماعی، افراد به دنبال تعادل و موازنه در مراوده های اجتماعی خود با دیگران هستند.

رهبری سازمانی

عبارت «رهبری سازمانی» می‌تواند تصاویر متنوعی را به ذهن منتقل کند. رهبران سازمانی به خود و دیگران کمک می‌کنند تا کارهای درست را انجام دهند. آنها جهت‌گیری می‌کنند و چشم‌انداز الهام بخشی ایجاد می‌کنند. رهبری سازمانی عبارت است از تعیین نقشه برای رسیدن به هدفی به عنوان یک تیم یا سازمان که “پیروزی” نام دارد. و پویا، مهیج و الهام بخش است.

با این وجود، در حالی که رهبران مسیر را تعیین می‌کنند، باید از مهارت‌های مدیریتی برای هدایت افراد خود به مقصد مناسب، به روشی روان و کارآمد استفاده کنند. در ادامه به طور ویژه، ما در مورد مدل “رهبری تحول گرا” بحث خواهیم کرد، که ابتدا توسط جیمز مک گرگور برنز ارائه شد و سپس توسط برنارد باس توسعه یافت. این مدل به جای فرایندهای مدیریتی که برای حفظ و بهبود مداوم عملکرد فعلی طراحی شده‌اند، تفکر بصیرتی و ایجاد تغییر را برجسته می‌کند.

تعریف رهبری سازمانی

یک رهبر موثر شخصی است که موارد زیر را انجام دهد:

۱. ایجاد یک چشم‌انداز الهام بخش از آینده

۲. انگیزه و الهام بخشیدن به افراد برای درگیر شدن با آن چشم‌انداز.

۳. مدیریت انتقال چشم‌انداز

۴. ساخت تیم و هدایت آن در دستیابی به چشم‌انداز موثر

رهبری مهارت‌های مورد نیاز برای انجام این کارها را گرد هم آورده است. با جزئیات بیشتر به هر عنصر خواهیم پرداخت.

۱. ایجاد چشم‌انداز الهام‌بخش از آینده

در کسب و کار، چشم‌انداز تصویری واقع بینانه، قانع کننده و جذاب از هدفی است که می‌خواهید در آینده به آن برسید. چشم‌انداز جهت را فراهم می‌کند، اولویت‌ها را تعیین می‌کند و یک نشانگر را ارائه می‌دهد، بنابراین شما می‌توانید بگویید به آنچه که می‌خواستید دست پیدا کرده اید یا خیر.

رهبران برای ایجاد چشم‌انداز، با استفاده از ابزاری مانند تحلیل پنج نیروی رقابتی پورتر، تجزیه و تحلیل PEST، تجزیه و تحلیل USP، تجزیه و تحلیل صلاحیت اصلی و تجزیه و تحلیل SWOT برای تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی، بر نقاط قوت سازمان تمرکز می‌کنند. آنها در مورد چگونگی پیشرفت صنعت خود و رفتارهای رقبا فکر می‌کنند. آنها ارزیابی می‌کنند که چگونه می‌توانند با موفقیت نوآوری کنند و کسب و کار و استراتژی‌های خود را برای موفقیت در بازارهای آینده شکل می‌دهند. و آنها چشم‌اندازهای خود را با تحقیقات بازار مناسب و ارزیابی خطرات کلیدی با استفاده از تکنیک‌هایی مانند تجزیه و تحلیل سناریو، آزمایش می‌کنند. بنابراین، رهبری فعال است – و مسائل را حل و رو به جلو نگاه می‌کند، و به آنچه وجود دارد اکتفا نمی‌کند. هنگامی‌ که چشم‌اندازهای خود را توسعه دادند، رهبران باید آنها را قانع کننده جلوه دهند. یک چشم‌انداز متقاعد کننده چیزی است که مردم می‌توانند آن را ببینند، احساس، درک و از آن استقبال کنند. زمانی که چشم‌انداز رهبران موثر درک شد، آنها تصویری غنی از آنچه در آینده تحقق می‌یابد ارائه می‌دهند. آنها داستان‌های الهام بخشی را بیان می‌کنند، و چشم‌اندازهای خود را به روش‌هایی توضیح می‌دهند که همه می‌توانند با آنها ارتباط برقرار کنند.

در اینجا، رهبری جنبه تحلیلی خلق چشم‌انداز و اشتیاق ارزش‌های مشترک را ترکیب می‌کند، و برای افرادی که هدایت می‌شوند هدفی معنی دار ایجاد می‌کند.

۲. ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به کارمندان

یک چشم‌انداز جذاب پایه و اساس رهبری را فراهم می‌کند. اما ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به کارمندان وظیفه رهبران است که به آنها کمک می‌کند تا این چشم‌انداز را ارائه دهند. به عنوان مثال، هنگامی‌ که شما یک پروژه جدید را شروع می‌کنید، احتمالاً برای آن اشتیاق زیادی خواهید داشت، بنابراین در ابتدا پشتیبانی از آن اغلب آسان است. با این وجود، یافتن راه‌هایی برای الهام بخشیدن چشم‌انداز خود پس از کم رنگ شدن اشتیاق اولیه دشوار است، مخصوصاً اگر تیم یا سازمان نیاز به تغییرات چشمگیری در نحوه انجام کارها داشته باشد. رهبران این مسئله را تشخیص می‌دهند و در طول پروژه سخت تلاش می‌کنند تا چشم‌انداز خود را با نیازها، اهداف و آرزوهای فردی کارمندان وفق دهند.

یکی از روش‌های کلیدی رهبران برای انجام این کار از طریق تئوری انتظار است. رهبران موثر دو انتظار متفاوت را با هم ارتباط می‌دهند:

۱. انتظار اینکه کار سخت منجر به نتایج خوب می‌شود.

۲. انتظار اینکه نتایج خوب منجر به پاداش یا انگیزه جذاب می‌شود.

این امر به افراد انگیزه می‌دهد تا برای رسیدن به موفقیت سخت کار کنند، زیرا آنها انتظار پاداش‌های – روحی و بیرونی – دارند.

رویکردهای دیگر عبارتند از بیان چشم‌انداز از نظر مزایایی که برای مشتریان تیم به همراه خواهد داشت و استفاده از فرصت‌های مکرر برای بیان چشم‌انداز به روشی جذاب است. آنچه در این زمینه مفید است برخورداری رهبران از قدرت تخصص است. کارمندان این رهبران را تحسین می‌کنند و به آنها باور دارند زیرا در کارهایی که انجام می‌دهند تبحر دارند. آنها اعتبار دارند و این حق را کسب کرده‌اند که از کارمندان بخواهند به آنها گوش فرا دهند و آنها را دنبال کنند. برخورداری از تخصص، ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به کارمندان را برای این رهبران بسیار ساده می‌کند. رهبران همچنین می‌توانند با کاریزما طبیعی و جذابیت، و از طریق منابع قدرت دیگر، مانند قدرت پرداخت پاداش یا تعیین تکلیف، به افراد انگیزه دهند و بر آنها تاثیر بگذارند. با این حال، رهبران خوب برای ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به دیگران، خیلی به این نوع منابع قدرت اعتماد ندارند.

۳. مدیریت ارائه چشم‌انداز

این حوزه رهبری است که به مدیریت مربوط می‌شود. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که عملکرد مورد نیاز برای ارائه چشم‌انداز به درستی توسط خودشان، یا توسط یک مدیر یا تیم متعهد اختصاصی که رهبر این مسئولیت را به آنها سپرده است، مدیریت می‌شود و باید اطمینان حاصل کنند که چشم‌انداز آنها با موفقیت ارائه می‌شود. برای این کار اعضای تیم به اهداف عملکردی نیاز دارند که با چشم‌انداز کلی تیم مرتبط باشد. مقاله ما در مورد مدیریت عملکرد و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) یکی از روش‌های انجام این کار را توضیح می‌دهد و بخش مدیریت پروژه ما روش دیگری را توضیح می‌دهد. و برای مدیریت روزمره ارائه چشم‌انداز، رویکرد مدیریت از طریق گشت‌زنی (MBWA) به شما اطمینان می‌دهد که آنچه باید اتفاق بیفتد، واقعاً اتفاق می‌افتد.

رهبران همچنین باید اطمینان حاصل کنند که تغییرات را به طور موثر مدیریت می‌کنند. اینگونه اطمینان حاصل می‌شود که تغییرات مورد نیاز برای ارائه چشم‌انداز، با حمایت از افراد تحت تاثیر، به صورت روان و دقیق اجرا می‌شوند.

۴. مربی‌گری و ایجاد تیم برای رسیدن به چشم‌انداز

رشد فردی و تیمی ‌فعالیت‌های مهمی‌ است که توسط رهبران تحول آفرین انجام می‌شود. برای توسعه یک تیم، رهبران ابتدا باید پویایی تیم را درک کنند. چندین مدل مشهور و تثبیت شده مانند رویکرد نقش تیمی ‌بلبین، و تئوری شکل‌دهی، تنش، هنجارسازی و اجرا بروس تاکمن این مسئله را تعریف می‌کنند.

سپس یک رهبر اطمینان حاصل می‌کند که اعضای تیم از مهارت‌ها و توانایی‌های لازم برای انجام کار خود و دستیابی به چشم‌انداز برخوردار هستند. آنها این کار را با دادن و گرفتن بازخورد منظم و با آموزش و مربی‌گری برای بهبود عملکرد فردی و تیمی ‌انجام می‌دهند. رهبری همچنین شامل جستجوی پتانسیل رهبری در دیگران است. با توسعه مهارت‌های رهبری در تیم خود، محیطی را ایجاد می‌کنید که در طولانی مدت به موفقیت خود ادامه می‌دهد. و این معیار واقعی رهبری عالی است.

نکات تکمیلی

از کلمات “رهبر” و “رهبری” اغلب به اشتباه برای توصیف افرادی که مدیریت می‌کنند استفاده می‌شود. این افراد ممکن است از مهارت بالایی برخوردار باشند، در شغل خود تبحر داشته و برای سازمان خود ارزشمند باشند، اما این موارد آنها را به مدیران عالی، نه رهبر تبدیل می‌کند. بنابراین، مراقب نحوه استفاده از این اصطلاحات باشید و تصور نکنید که افرادی با عنوان “رهبر” در عناوین کسب و کار خود، افرادی که خود را “رهبر” توصیف می‌کنند یا حتی گروه‌هایی به نام “تیم‌های رهبری” در حال ایجاد و ارائه تغییرات تحول آفرین هستند.

یک ریسک خاص در این شرایط این است که افراد یا سازمان‌هایی که تحت مدیریت چنین فرد یا گروهی هستند تصور می‌کنند که هدایت می‌شوند، اما اینگونه نیست. در واقع ممکن است هیچ رهبر، و فردی که چشم‌انداز تعیین کند و الهام بخش باشد وجود نداشته باشد. این می‌تواند در طولانی مدت مشکلات جدی ایجاد کند.