کتاب مدیریت سبز

فهرست مطالب
مقدمه 11
فصل 1 13
بخش اول: مدیریت استعداد 13
مفهوم استعداد 13
مفهوم مدیریت استعداد 14
تاریخچه‌ی مدیریت استعداد 18
مولفه های مدیریت استعداد 20
اهمیت مدیریت استعداد 21
اهداف مدیریت استعداد 22
شرایط اجرای مدیریت استعداد 22
رویکردهای مدیریت استعداد 24
مدل های مدیریت استعداد 25
مدیریت استعداد سبز 26
بخش دوم: ترک شغل کارکنان 28
مفهوم ترک شغل (از نگهداشت تا ترک شغل کارکنان) 28
مفهوم قصد ترک شغل 28
انواع ترک شغل 30
پیامدهای ترک شغل 30
هزینه های اساسی ترک شغل 31
عوامل موثر ترک شغل 32
بخش سوم: رهبری در سازمان 33
مفهوم رهبری 33
رهبری به عنوان یک وظیفه ی مدیریت 34
مفهوم سبک رهبری 35
اهمیت رهبری 35
عوامل اثربخشی رهبر 36
تئوری های اصلی رهبری 37
شایستگی رهبر اِستارا 39
بخش چهارم: پیشینۀ تحقیق 41
پیشینۀ تجربی داخلی 41
پیشینۀ تجربی خارجی 53
فصل 2 61
جامعۀ آماری 61
نمونۀ آماری 61
روش نمونه‌گیری مطالعات 62
روش مطالعات 62
روشهای تجزیه‌و‌تحلیل دادهها 64
مدل یابی معادلات ساختاری (SEM) 65
شاخص های نیکویی برازش الگو 66
متغیر مدیریت استعداد سبز سخت 67
فصل 3 71
تحلیل های آماری 71
آمار استنباطی و پاسخ به سوالات پژوهش 78
آزمون کولموگروف – اسمیرنوف 78
بررسی فرضیات 81
فصل 4 105
بحث و نتیجه گیری درباره ی یافته های حاصل از پژوهش 105
تحلیل یافته های جمعیت شناختی نمونه ی پژوهش 107
تحلیل یافته های حاصله از بررسی وضعیت فعلی متغیر ها پژوهش 108
منابع و مآخذ 117

مفهوم استعداد
مایکلز و همکاران (2001) استعداد را تأاثیرگذار ترین رهبران و مدیران در همه سطوح سازمانی تعریف می نمایند که می توانند در دستیابی به اهداف سازمان موثر واقع گردند. به زعم ویلیامز و ریلی (2000) افراد با استعداد افرادی می باشند که قابلیت استثنایی از خود نشان می دهند، در برخی از فعالیت ها و پست ها و یا دریک زمینۀ خاص موفق عمل می نمایند، در حیطه هاي فعالیتی که به آن ها پیشنهاد می گردد شایستگی فوق العاده ای از خود بروز می دهند و در موقعیت هایی که مورد آزمون قرار می گیرند، اثربخشی بالایی از خود نشان می دهند (صالحی صدقیانی و همکاران، 1398). از نظر دیوید الریچ (2011) استعداد عبارت از: تعهد* شایستگی* مشارکت می باشد. استعداد شامل ترکیبی از سه بعد توانایی ها، خصوصیات بین فردي و عملکرد می باشد. علاوه بر این، بافت سازمانی و مرتبه شغلی استعدادها مبحث با اهمیت دیگري می باشد که وزن این عامل ها را متفاوت می کند؛ که این به نوبه ی خود نشان دهنده ی بعد چهارم با عنوان تاثیرات محیطی است (تایسن و آرنزبرگن ، 2015). برخی از تعاریف صاحب نظران مدیریت درباره “استعداد” در جدول ذیل (2-1) ارائه شده است.

جدول 2- 1 تعاریف استعداد (منبع: کرمی و همکاران، 1400)
صاحب نظر تعریف
آرمسترانگ (2006) استعداد، نیروی کار ماهر عجین شده با کار و متعهد است.
هنسن (2009) استعداد به رهبران و کارکنانی در سازمان اشاره دارد که کسب و کار را به سمت جلو هدایت می نمایند
بوتر و همکاران (2015) استعداد به طور کلی قابلیتی ذاتی می باشد که می شود با تمرین و آموزش آن را توسعه داد.
ام ویلا و تورای (2018) استعداد به یک مهارت ذاتی و طبیعی اطلاق می گردد، یعنی هر فرد فارغ از طبقه اجتماعی، جنسیت و دستاوردهای علمی می تواند با استعداد طلقی گردد.

مفهوم مدیریت استعداد
در جهان کنونی مدیریت استعداد ، بیانگر نوعی تغییر دیدگاه از مدیریت سنتی منابع انسانی به مدیریت نوین منابع انسانی می باشد (کالینگز و میلاهای ، 2009). درواقع مدیریت استعداد از یک مجموعه کاملاً ذهنی و نظري به سمت فعالیت ها و اقدامات سازمان یافته و مستمر تغییر جهت یافته است (سومر ، 2019)، به نحوي که در سال هاي اخیر به عنوان یک فعالیت کلیدي مدیریت و عامل اساسی موفقیت سازمانی شناخته شده است که به سازمان ها امکان می دهد تا از طریق شناسایی، توسعه و جابه جایی استعدادها به مزیت رقابتی دست یابند (تاریق و شولز ، 2010؛ تیل و باکر ، 2020؛ چن و همکاران ، 2021). مدیریت استعداد با یک رویکرد خاص در تلاش است که دیدگاهی متمایز و مجزا از نیروي کار ارائه دهد، به گونه اي که استعدادها مشخص تر و متمایزتر دیده شوند (ایلز و همکاران ، 2010). کالینگز و میلاهای (2009) عقیده دارند که هدف از پیاده سازی نظام مدیریت استعداد، دستیابی به ستانده هاي سازمانی و فردي مطلوب می باشد. درحقیقت، یک نظام مدیریت استعداد مناسب تأثیر غیرمستقیمی بر عملکرد سازمان دارد و با تأثیر گذاري بر انگیزش کاري کارکنان، تعهد سازمانی کارکنان و رفتارهاي فرا نقشی کارکنان، منجر به ارتقاي عملکرد سازمانی می گردد. لویس و هکمن (2006) فعالیت ها، وظایف و حوزه هاي خاصی مانند جذب، انتخاب، توسعه و مدیریت جانشینی در نظر می گیرند؛ اما مورتون مدیریت استعداد را نظامی جهت شناسایی، استخدام، پرورش و نگهداري افراد با استعداد با هدف بهینه نمودن قابلیت سازمان از یک سو و برآورد ستاده های کسب وکار از سوي دیگر، تعریف می نماید. از سوي دیگر، موچا (2004) از مدیریت استعداد به عنوان شناسایی استعداد و سپس هم نوا کردن آن با نقش هاي شغل جهت بیشینه کردن دلبستگی (مشارکت) فرد با نقشی که با توانایی هاي ذاتی او انطباق دارد، یاد می کند؛ و داتاگوپتا (2005) اظهار می کند که مدیریت استعداد، مدیریت استراتژیک مخزن استعدادها در یک سازمان می باشد و هدف آن تضمین وجود عرضه مطلوبی از استعدادها جهت تطبیق کارکنان مناسب با مشاغل مناسب و در زمان مناسب، بر مبناي اهداف راهبردي سازمان است. دیویس و دیویس (2010) مدیریت استعداد را به عنوان سیستم جذب، شناسایی، توسعه، تعامل، نگهداشت و به کارگماری افراد داراي پتانسیل بالا تعریف می نماید. استادلر (2011) نیز اظهار می دارد که مدیریت استعداد از اجزاي مختلفی همانند برنامه ریزي نیروي انسانی، کاریابی، استخدام و جذب، توسعه مسیر شغلی، مدیریت عملکرد و مدیریت جانشینی تشکیل گردیده است. جیمز کاهینده (2012) مدیریت استعداد را به عنوان اجراي استراتژی های یکپارچه یا نظام هاي طراحی شده براي ارتقاء بهره وري سازمان به وسیله ی گسترش فرآیندهاي بهبودیافته جهت کاریابی، جذب، توسعه، تعامل، نگهداشت و به کارگیری افراد با استعدادها و مهارت ها مورد نیاز جهت رفع نیازهاي فعلی و آتی سازمان تعریف می نماید. به زعم وي استراتژیهای هاي مدیریت استعداد شامل پنج حوزه اصلی الف: جذب، ب: انتخاب، پ: به کار گرفتن، ت: توسعه و ث: نگهداشت کارکنان تمرکز دارد. بررسی پیشینه پژوهش نشان می دهد که سازمان ها براي مدیریت مؤثر سرمایه هاي انسانی و تحقق اهداف کسب وکار به مدیریت استعداد نیاز دارند و این در حالی است که بسیاري از سازمان ها از راهبردها و سازوکارهاي مناسب مدیریت استعداد استفاده نمی کنند و در نتیجه با کمبود نیروهاي انسانی در پست هاي راهبردي و حساس سازمانی مواجه هستند (گلاسیستر و همکاران ، 2018؛ اسنایدر و همکاران ، 2021). شاینمن (2013) مدیریت استعداد را یک عمل منحصر به فرد در نظر می گیرد که تمامی فعالیت ها و مسئولیت هاي مرتبط با چرخه استعداد اعم از کشف، کارمند یابی، جذب، انتخاب، آموزش دهی، توسعه، پرورش جانشین و حفظ استعداد را اداره می نماید. آرمسترانگ (2014) چرخه مدیریت استعداد را شامل کشف، استخدام، جانشینی، رهبري و نگهداشت استعداد، می داند. تاجیدن و همکاران (2015) بیان می دارند که برنامه مدیریت استعداد شامل پنج بعد نظیر؛ شناسایی استعداد، مدیریت شایستگی، توسعه رهبري، برنامه ریزي براي جانشین سازي و مدیریت عملکرد، است. میرو و همکاران (2016) اظهار می دارند که فرآیند مدیریت استعداد شامل شناسایی، توسعه و توانمندسازي، فرهنگ و نگهداشت استعداد است. ون زي و همکاران (2017) نیز در فرآیند مدیریت استعداد بر ابعادي مانند جذب، منبع یابی و استخدام، به کارگیري، رشد و توسعه، مدیریت عملکرد، بازنگري استعداد، پاداش دادن، نگهداشت و مشارکت دادن استعداد، تأکید می کنند. نتایج تحقیق بولندر و اسپلاند (2017) نشان می دهد که رویکردهاي موجود نسبت به مدیریت استعداد به چهار دسته رویکرد انسانی، رویکرد رقابتی، رویکرد نخبه گرایی و رویکرد کارآفرینانه، تقسیم می شوند.

در دهه های 1960 تا 1970 سیستم مدیریت استعداد به عنوان یک مسئولیت فرعی بود که به دپارتمان پرسنلی واگذار شده بود، در حالی که امروزه مسئولیت مدیریت استعداد وظیفه ای سازمانی می باشد که مسئولیت آن بر عهده ی همه ی دپارتمان ی سازمان است و بسیار جدی تر از گذشته بدان نگریسته می شود (کرمی و همکاران، 1400). آگاهی رهبران سازمان ها از این واقعیت که این استعدادها و مهارتهای کارمندان آنان می باشد که کسب و کار آنها را به سمت موفقیت سوق می دهد، سازمان ها امروزی بر آن داشته است در حیطه ی مدیریت استعداد وارد میدان عمل گردند و برای نگهداشت کارکنان با استعداد بالای خود تلاش نمایند (گاگنی ، 2007) مدیریت استعداد به طور جدی در دهه ی 1990 ظهور کرد. در دهۀ 1997 واژۀ جنگ استعدادها برای نخستین بار توسط گروه مشاوره ای مکینزی بر سر زبان ها افتاد. در مطالعات این گروه مشخص شد که سازمان هایی که در کاریابی، جذب، آموزش، توسعه و نگهداری مدیران و کارکنان بااستعداد موفق تر عمل می کنند، سوددهی شان بالاتر می باشد. همین مسئله سبب شد نگرش به کارکنان بااستعداد برای سازمان ها تغییر نماید و به کارکنان سازمان به عنوان یک منبع خلق مزیت رقابتی نگریسته شود (گای و همکاران ، 2009). از زمانی که گروه مشاوره ای مکینزي اصطلاح جنگ براي دستیابی به استعدادها را رایج کرد، مبحث مدیریت استعداد اهمیت فوق العاده ای یافته و در عرصه عملی و نظري توجه بسیاری از محققان و دانشمندان را به سوی خود کشانده است (لیدوکس ، 2020) پیش از این تالگِن در کتاب معروف خود با عنوان مدیریت نسل X در سال 1996 بیان می نماید استعدادهای نسل X (متولدان بعد از جنگ جهانی دوم) و تمایلاتشان جهت به چالش کشیدن فعالیت استخدامی سبب انقلابی در این زمینه ها گردیده است. انقلابی که استعدادگر می باشد. در چنین وضعیتی مفهوم استخدام مادام العمر سریعأ در حال کمرنگ شدن می باشد. لذا، سرآغاز معرفی مدیریت استعداد، تحت عنوان “جنگ برای استعداد” بود که تحت عنوان اولین تحقیق منسجم جهانی، مشکل آینده در زمینه ی مدیریت استعداد و کمبود توسعه رهبر در سازمان ها را برجسته نمود (برادلی ، 2016). پس از آن، صاحب نظران متعددی بر اهمیت مدیریت استعداد تأکید نموده اند، به طوری که در خلال پژوهش سیاستی و منابع مختلف، فعالان منابع انسانی در سرتاسر دنیا، مدیریت استعداد به عنوان یکی از مهم ترین ترین مسائل سرمایه انسانی قرن 21 معرفی گردیده است. از هنگامی که پیش بینی گروه مشاوران مک کنزی درباره ی مدیریت استعداد ارائه گردید، رشد قابل ملاحظه ای در بکارگیری از این مفهوم اتفاق افتاده است. مدیریت استعداد در سال های اخیر، از یک موضوع حاشیه ای در ادبیات مدیریت و به عبارتی مدیریت منابع انسانی، به مبحثی در حال رشد تبدیل گردیده است (دریس ، 2013) علیرغم اینکه بیش دو دهه بحث در زمینه ی جنگ استعداد ها به عنوان یک موضوع حیاتی می گذرد، این حیطه، توسعه نظری کمی یافته و ضعفی جدی در باب شفاف کردن تعریف، مفاهیم، قلمروء و اهداف اساسی مدیریت استعداد وجود دارد (لینکلن و گوبا ، 1985؛ کرمی و همکاران، 1400). علارغم تولید بیش از 7000 مقاله در توسط محققان این حیطه که اغلب در ادبیات مدیریت منابع انسانی، ارائه گردیده اند، این مفهوم تاکنون در ادبیات دانشگاهی بدان صورت که باید و شاید جدی گرفته نشده است (دریس، 2013) بسیاری از انتشارات و متون ارائه شده در زمینه ی مدیریت استعداد، تعریف رسمی از مفهوم محوری شان ارائه نمی دهند و شاید این موضوع نشأت گرفته از نظریه های ضمنی بی شماری باشد که در پس مفهوم استعداد قرار گرفته است و مدیریان و رهبران سازمان های مختلف، آن را به گونه ای که خودشان دوست دارند تفسیر و معنی می نمایند (گاگنی، 2007؛ کرمی و همکاران، 1400). فعالان حیطه ی مدیریت منابع انسانی از سخت بودن تعریف مفهوم استعداد گلایه و شکایت می کنند و این مسئله را علت اصلی سخت بودن شناسایی آن طرح می نمایند (میکائیلیس همکاران ، 2001؛ کرمی و همکاران، 1400).