کتاب مدیریت ‏مشارکتی ‏با ‏رویکرد ‏اثر ‏بخشی ‏سازمانی

مقدمه 11
فصـل اول 21
مدیریت مشارکتی 21
آثار مدیریت مشارکتی 22
عوامل اقتضایی مؤثر مدیریت مشارکتی 24
شیوه های مختلف مشارکت کارکنان در امر مدیریت 26
شیوه و روش مشارکت فردی 26
ویژگی¬های مدیریت مشارکتی 29
اهداف و مزایای مدیریت مشارکتی 29
ابعاد مشارکت در تصمیم‌گیری 30
پیش نیازهای مشارکت 31
جایگاه مشارکت در اسلام 32
ارتباط الگوهای مشارکتی با اخلاق 33
رابطه تنگاتنگ اخلاق و سبک مدیریت مشارکتی 35
فصـل دوم 39
تاریخچه مدیریت مشارکتی 39
مبانی فکری مشارکت 39
مزایای مشارکت 40
پیش شرطهای لازم برای موفقیت در مشارکت 40
موانع مشارکت 41
شیوه¬ های مشارکت 41
فصـل سوم 43
ریشه ها و تئوري هاي مدیریت مشارکتی 43
اهداف، روش ها و ویژگی هاي گروه هاي مشارکتی 46
روش هاي مدیریت مشارکتی 48
تاثیر فرهنگ سازمانی بر مدیریت مشارکتی 51
سرشت مشارکت کارکنان 56
فصـل چهارم 59
نظام پیشنهادات و مدیریت 59
سابقه نظام پیشنهادات 60
مفروضات ارزشی مشارکت 62
تعریف نظام پیشنهادات 62
ارزشهاي یک پیشنهاد 63
تعاریف و اهداف نظام پیشنهادات 64
معرفی نظام پیشنهادات 64
هدف نظام مشارکت کارکنان از دیدگاه اسلام 66
اهداف نظام پیشنهادات 67
دلایل و مبانی نظري استقرار نظام پیشنهادات 68
فلسفه و مبانی نظري مشارکت 69
دلایل حرکت به سمت مشارکت 69
فلسفه استفاده از نظام پیشنهادات 70
چگونگی اجراي نظام پیشنهادات 70
وظایف کمیته نظام پیشنهادات 71
نتایج مورد انتظار از اجراي نظام پیشنهادات 72
محدودیت ها، عوامل موثر و راهكارها ي اجراي موفق نظام پیشنهادات 73
موانع اجراي نظام پیشنهادات 73
چالش هاي فراروي نظام پیشنهادات 73
راهكارهایی براي غلبه بر چالش ها 74
ویژگی هاي نظام پیشنهادات 75
ویژگیهاي نظام پیشنهاد موفق 76
عوامل مؤثر در موفقیت نظام پیشنهادات 77
را ه هاي توسعه نظام پیشنهادات 80
گام هایی در جهت دستیابی به برتري 80
مدیر همانند آموزگار 80
مدیر همانند سازنده تیم 82
مدیر به عنوان شریک 83
رهنمودهایی براي به کارگیري مدیریت مشارکتی 85
چگونگی ایجاد زمینه براي رسیدن به شیوه ي مشارکتی 87
فصـل پنجم 89
مدیریت مشارکتی: الزامات و کارکردها 89
مفروضات مدیریت مشارکتی 89
ابعاد توزیع قدرت 90
عوامل مؤثر بر توانمندی روانشناختی 91
کارکرد مدیریت مشارکتی 92
عوامل مؤثر بر ایجاد فضای مشارکت 93
نتیجه گیری 96
منـابع و مآخـذ 97

مدیریت مشارکتی
قبل از نشان دادن انتظارات اخلاقی در مدیریت و مدیریت مشارکتی، ابتدا به تعریف مدیریت مشارکتی می پردازیم. برای اختصار بجای تعریفی آکادمیک که متعدد است، تعریفی عملی و کاربردی که فراگیر تر است ارائه می‌شود زیرا بیشتر سردرگمی هایی که در مورد مدیریت مشارکتی وجود دارد به علت آن است که هر نویسنده یا محققی،هر فن یا روش خاصی را که برچسب مشارکت خورده، مورد نظر قرار داده است، از ملاحظات ساختار گروهی تا ملاحظات (کیفیت زندگی کاری) برای قابل انعطاف نمودن ساعات کاری، در عمل حداقل باید در چهار زمینه اصلی مشارکت وجود داشته باشد تا به آن مدیریت مشارکتی اطلاق گردد:
اول، کارکنان بتوانند در تعیین هدف مشارکت داشته باشند.
دوم، آنها بتوانند در تصمیم سازی مشارکت کنند، یعنی از میان گزینه های مختلف یکی را برگزینند.
سوم، کارکنان در حل مشکلات مشارکت کنند، فرآیندی که شامل تعریف مشکل یا مساله و ارائه راه حل های عملیاتی و انتخاب از میان آنان است.
چهارم، مشارکت می‌تواند در امر ایجاد تغییر در سازمان باشد (یعنی فعالیت های توسعه و سازمان. الیته مشارکت در این چهار زمینه نه کاملا به تنهایی انجام می گیرد و نه اینکه مانعه الجمع می باشد. مثلا مشارکت در یک پروژه توسعه سازمان علاوه بر تغییر و تحول خاص، به احتمال زیاد فعالیت های حل مشکل، تصمیم سازی و تعیین هدف را نیز شامل می‌شود. بنابراین کارکنان می‌توانند در آن واحد در یک و یا تمامی زمینه های فوق مشارکت نمایند. مشارکت در زمینه های یاد شده می‌تواند در سه سطح عمده صورت گیرد:
اول، کارکنان می‌توانند در تصمیم‌گیری مربوط به خودشان شرکت کنند و مثلا اهداف کاری را تعیین کنند.
دوم، می‌توانند به عنوان بخشی از گروه کارکنان – مدیریت مشارکت داشته باشند.
سوم، کارکنان می‌توانند به عنوان اعضاء گروه، با مدیر یا همکاران دیگر خود مشارکت داشته باشند.
این چارچوب ساده – چهار زمینه و سه سطح از نظر آکادمیک ممکن است مشکلاتی به همراه اشته باشد، اما به نظر می رسد مدیران آن را عملی تشخیص دهند.
آثار مدیریت مشارکتی
اولین استدلال اساسی در بحث مشارکت این است که اگر مدیریت مشارکتی به درستی اجرا¬ء شود، در بهبود عملکرد، بهره وری و رضایت کارکنان موثر است. به علت فقدان دلایل آماری کافی در تاثیر صحت این ادعا و دیدگاه آنانی که مخالف مدیریت مشارکتی و اصول اخلاقی آن هستند و بر علیه آن صحبت می‌کنند، مروری مختصر بر یافته های تحقیقی ضروری به نظر می رسد.
قبلا به (کاربرد بجا¬) برای روشن کردن بیشتر موضوع اشاره شد. مدیریت مشارکتی یک تکنیک مکانیکی ساده نیست که به آسانی نتایج سریعی را به همراه داشته باشد. فرآیند مدیریتی پیچیده ای است که برای اجرای موثر نیازمند تلاش و فعالیت فوق العاده است.
رزابت مارس کانتر اخیرا در مقاله ای تحت عنوان پویایی های سازمانی به بررسی برخی مسائل و مشکلات همراه با اجراء برنامه مدیریت مشارکتی پرداخته است. وی متذکر گردیده است که شکست های مدیریت مشارکتی اغلب به علت تأکید بیش از حد بر(مشارکتی بودن)و تأکید بسیار کم بر (مدیریت) است. با در نظر داشتن این مطلب مهم، اکنون به طرح برخی موضوعات و مسائل مدیریت مشارکتی می پردازیم. شواهد به دست آمده طی 50 سال بررسی عملکرد، اثر بخشی مدیریت را به صورتی متقن، محکم و روشن نشان می دهد. از تحقیقات اولیه و پایه هاثورن در دهه 1930تا کار کلاسیک کرت لوین و همکارانش در دهه 1940 و 1950 در شرکت هاروود و کارمارک فروهمن در آر.جی.بری در دهه 70 و ابزار کیتلی در دهه 80 می توان الگوهای موثر یادگیری سازمانی را از طریق مدیریت مشارکتی مشاهده نمود.
الیته زندگی تنها تحقیق تجربی نیست، اما همان طرح پژوهشی در کارخانجات وسترن الکترونیک در هاثورن در خارج از شیکاگو موجب گرید تا مدافعان مدیریت آمرانه مانند رابرت مک کوری حامی دیکتاتوری خیرخواه را با مارکسیست هایی مانند دانا برامول و رئالد فرند وادار سازد تا به اشتباه خود پی برده و به انزوا بکشد. دو روان شناس اجتماعی که هیچکدام نقشی در مطالعات هاثورن نداشتند تفسیری بی طرفانه از این مطالعه را ارائه داده اند. دانیل کتز و رابرت کان خاطر نشان ساختند که افزایش بدست آمده در عملکرد و بهره وری درمطالعات هاثورن ارتباط کمی با (متغیرهای مستقل) داشت. افزایش در بهره وری تنها به علت توجه خاص به شخصیت فردی کارکنان بود و نه اینکه برای کارکنان. بهترین سرپرست کارخانه تعیین شد، امتیازات ویژه ای به آنان داده شد، و یا همبستگی گروهی از طریق تشویق به تعامل ایجاد شد.
یکی از امتیازات ویژه و مهمی که کارکنان از آن برخوردار گردیدند مشارکت در بسیاری از تصمیمات روزانه بود که معمولا و به طور سنتی توسط سرپرستان اتخاذ می شد.
کار کرت لوین و همکارانش فرنچ و کوچ در هاروود به عنوان کوششی در تشویق و ترغیب کارکنان به تفکری که آنان را به مشارکت در تصمیاتی وا می داشت که به طور سنتی توسط مدیریت اتخاذ می شد، مورد نقد قرار گرفت و این نقادی بی دلیل نبود زیرا روش های مدیرت مشارکتی که 1954 شرم آور تلقی می شد اکنون تبدیل به یکی از بخش های اصلی فرهنگ سازمانی شده بود.
سرانجام، تجربه صنایع ابزار کیتکی را در نظر بگیرید که تولید کننده ابزار اندازه گیری حساس و دقیق علمی در کلیولنداوهایو است. در سال 1980 یک برنامه طراحی مجدد شغل بر اساس مشارکت را به اجراء گذارد. خطوط مونتاژ کنار رفت و گروه های کار خود کنترل جایگزین آن شد که مسئولیت کلی محصول خاصی را به عهده داشتند. یکی از نتایج افزایش بیش از 40 درصد در بهره وری بود. این افزایش برای سه سال پیاپی ادامه یافت. همچنین در طول دوره سه ساله، بهبود قابل توجهی در کیفیت و هزینه های سرانه ایجاد شد، و تا سال 1983 نسبت به سال 79 غیبت تا 80 درصد کاهش یافت.
با توجه به این دستاوردها و بسیاری نتایج مثبت دیگر، ممکن است این سوال مطرح شود که چرا برخی از بازنگری های آکادمیک در مورد آثار مدیریت مشارکتی از کمتر دید مثبتی برخوردار است. به نظر می رسد که این عدم توجه به فواید مدیریت مشارکتی توسط مرور کنندگان بیشتر ناشی از نحوه بازنگری باشد تا فرآیند مشارکت و علت را می توان تا حدودی در عدم وضوح دانست، یعنی اینکه به چه فرایندی مدیریت مشارکتی گفته می‌شود و تا حدودی هم ناشی از پیش داوری های مطالعه کنندگان است. دو عامل عمده و مهم در این نتیجه گیری ها موثر بوده است: یکی عدم توجه به صحت بکارگیری و دیگری و دیگری تلفیق نتایج پژوهش های متعدد و متنوع حاصل از کاربردهای مناسب و نامناسب.
چنانچه قبلا اشاره شده، برای اثر بخش بودن مدیریت مشارکتی می باید اجراء آن با درک و شناخت کاملی از چگونگی استفاده از مجموعه پیچیده فنون مدیریت و در نظر داشتن عوامل اقتضایی متعددی که در موفقیت یا عدم موفقیت آن موثر است همراه باشد. شاید مهمترین عامل موفقیت درجه مهارت در بکارگیری مدیریت مشارکتی باشد.
عوامل اقتضایی مؤثر مدیریت مشارکتی
در تجزیه و تحلیل آثار مدیریت مشارکتی باید به عوامل مؤثر بر آن توجه داشت. حداقل سه نوع اقتضاء را می توان برشمرد که در اثر بخشی مدیریت مشارکتی نقش دارند: روانی، ساختاری و محیطی. اقتضائات روانی شامل ارزش ها، گرایش ها و انتظارات اعضاء سازمان می‌شود. به عنوان مثال، ویکتوریا وروم در مطالعه ای دریافت که برخی از کارکنان نمی خواهند مشارکت کنند. تحقیقات در نظام خودگردانی یرگسلاوی سابق نیز مؤید این مطلب است. کوشش در راه تحقق مشارکت در زمانی که چنین کارکنانی نسبت قابل توجهی از جمعیت کاری را تشکیل می دهد مطمئنا با شکست مواجه خواهد شد.
اقتضائات ساختاری شامل میزانی است که طراحی کار، کارکنان را به یکدیگر وابسته می سازد. برای مثال، کارگر خط مونتاژ کاملا وابسته به کار آنانی است که در مراحل اولیه خط مونتاژ قرار دارند. وقتی کارکنان شدیدا به کار یکدیگر وابسته باشند، مانند خط مونتاژ یا گروه کاری متقابل با یکدیگر، تشویق کارکنان به تصمیم‌گیری‌های خود مختارانه کاملا ضد بهره وری است. به عنوان مثال، مشارکت در خط مونتاژ باید شامل افرادی گردد که اطلاعات فراگیری از فرآیند عملیاتی داشته باشند. اقتضاء دیگر سازمانی برای مشارکت، جو و فرهنگ سازمان است. شیوه مدیریت مشارکتی در سیستم چهار لیکرت بر جو سازمانی به عنوان اقتضایی تعیین کننده مبتنی است. اگر جو سازمانی به گونه ای است که در آن کارمند اعتماد کمی به مدیرانی دارد که مستبد به نظر می رسند (و چنین نیز رفتار می‌کنند)، به نظر نمی رسد که که مشارکت مبتنی بر مدیر – کارمند موفقیت آمیز باشد. لیکرت معتقد است که در چنین شرایطی بجای اقدامات رادیکالی برای اجرای یک شبه مشارکت، باید به آرامی و به تدریج حرکت نمود. با تغییر تدریجی و آهسته، انتظارات کارکنان و جو سازمانی نیز متحول می گردد و برای مشارکت گروهی مورد نظر لیکرت مساعد می¬گردد.
سومین دسته از اقتضائات، اقتضائات محیطی است که شامل تغییر در فن آوری، مقررات دولتی و رقابت می گردد. در جایی که چنین تغییراتی سریع صورت می پذیرد (یا رقابت شدید است)، رویکرد مشارکت گروهی مناسب تر از مشارکت فردی یا گروه مدیر – کارمند است. روش گروهی پاسخ سریع و متحد را سریع تر می سازد، به شرطی که مدیران و اعضاء گروه از مهارت لازم برای کار موثر در موضوع برخوردار باشند.
مارشال ساشکین با بررسی50 سال مطالعات انجام شده در مدیریت مشارکتی بدین نتیجه رسیده است که نوسانات در اثر بخشی ناشی از تفاوت در چگونگی در نظر گرفتن عوامل اقتضایی خاص و مهارت در اجراء رویکرد های مختلف مدیریت مشارکتی است.
بکارگیری های نامناسب که توسط مشاوران، مدیران و یا کارکنانی انجام شده که فاقد مهارت لازم بوده و یا بدون توجه به اقتضائات مطرح شده در بالا تنجام گرفته احتمالا نتایج منفی به همراه داشته است و به این علت نبوده که مدیریت مشارکتی فی نفسه در بهبود عملکرد، بهره وری و رضایت غیر موثر است، بلکه در نحوه بکارگیری نامناسب آن بوده است.
با قبول این واقعیت، اکنون این سوال مطح می‌شود که آیا تعیین نوع مطلوب مدیریت مشارکتی با توجه به میزان بهبودی که در بهره وری و عمبکرد ایجاد می‌کند امکان پذیر است ؟
به این پرسش مشکل نمی توان فقط با گرفتن میانگین نتایج مطالعات متعدد پاسخ داد زیرا قبلا نشان داده شد که برخی از نتایج به علت عدم و رعایت اقتضائات و فقدان مهارت در اجراء دقیق و قابل قبول نیست. تا زمانی که مطالعات فراگیری در مورد مدیریت مشارکتی با در نظر داشتن اقتضائات مطرح شده در این مقاله صورت نگیرد، نمی توان هیچگونه پاسخ قطعی داد. اما، بر اساس نتایج بررسی عمکرد می‌شود حدس زد زمانی که مدیریت مشارکتی به نحوی مناسب طراحی و اجرا شود و زمانی که تمامی افرادی که درگیر مساله می‌باشند از مهارت لازم برخوردار باشند، حداقل تاثیر آن می‌تواند چیزی بین 10 تا 50 درصد بهبود در بهره وری باشد. اگر چه به اندازه کافی در مورد اثر بخشی مدیریت مشارکتی صحبت شد، ولی باز هم عده ای ممکن است آن نپذیرد زیرا با ارزش های اعتقادی آنها سازگاری ندارد. به عقیده بنده موضوع در اینجا پذیرش قبلی است. مساله ارزش ها و اخلاق است و نه اثبات علمی. به هر حال وارد دومین مرحله بحث می شویم و آن اینکه چرا مدیریت مشارکتی اثر بخش است ؟
گفته شد که مدیریت مشارکتی به بهبود بر عملکرد، بهره وری و رضایت شغلی کارکنان منتج می‌شود زیرا باعث ارضاء برخی از نیازهای اساسی خاص در کار انسان می گردد. ابتدا به شناسایی و مستندات این نیازها می پردازیم و سپس به طور خلاصه نشان خواهیم داد که چگونه مدیریت مشارکتی در جهت ارضاء این نیازها موثر واقع می‌شود.
شیوه های مختلف مشارکت کارکنان در امر مدیریت
شیوه و روش مشارکت فردی
در این روش یک فرد، یک کارگر می‌تواند به طور انفرادی و مستقیم در فعالیتهای بنگاهی که در آن کار می‌کند دقت و ممارست کرده و نظر خود را به صور مختلف به مدیران اعلام دارد. بدیهی است عکس العمل مدیریت در برابر این روش تاثیر بسیاری در ادامه آن و تشویق کارگران به ارائه نظر خود دارد و در غیر این صورت به تدریج ریشه آن خشک خواهد شد. در این روش کارگران برای اینکه توجه و علاقه خود را به سازمانی که در آن به کار اشتغال دارند نشان دهند، در مواردی که نقائص یا کاستی هایی در کار ملاحظه می‌کنند و یا حتی در مواردی که شیوه های کار خوب بوده و نتایج مطلوبی به دست آمده است نظر خود را اعلام می‌دارند و سرانجام در مواردی کارگران پیشنهاداتی به منظور بهینه شدن وضع تولید یا کاهش ضایعات، استفاده از مواد اولیه بهتر و یا استفاده از ماشین آلات و قطعات جدید به منظور بالا بردن کمیت و کیفیت تولید ارائه می‌دهند. گاه اتفاق می افتد که این نظرات و پیشنهادات مثمر ثمر واقع می شوتد و بنگاه اقتصادی با به کار بردن آن نظرات و پیشنهادات نتایج سودمندی در زمینه بهتر شدن وضع اداره بنگاه و تولیدات و خدمات، به دست می آورد.
توجه به پیشنهادات و نظرات کارگران، حتی اگر نتوان آن را به مورد اجرا نهاده و از آن سود جست، این اثر را دارد که کارگران چنین احساس می‌کنند که افراد مفیدی برای بنگاه خود هستند و این امر خود انگیزه ای خواهد شد که در آینده بهتر بیاندیشند و پیشنهادات مفیدتری ارائه دهند، این روش، روشی ساده و خودجوش بوده و به ابتکار کارگران انجام می گیرد.
از دیدگاه لغوی ” مشارکت ” مصدر باب ” مفاعله ” عربی است و معنای آن را شرکت کردن و انبازی کردن (در امور سازمانی) ذکر کرده اند. از دیدگاه علم مدیریت برای مشارکت تعاریف بسیاری ذکر شده است که قدیمی ترین تعریف مشارکت عبارت است از: ” پیوندی دو سویه، سازنده و سودمند میان دو تن یا بیشتر.”
در تعریفی دیگر مشارکت به معنای فراهم آوردن زمینه نقد و بررسی مشترک برای یافتن اهداف مشترک است. در تعریفی تازه از سوی سازمان ملل متحد مشارکت بدین گونه تعریف شده است: ” دخالت دادن ” و درگیر کردن مردم در فرایندهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی که بر سرنوشت آنان تاثیر می‌گذارد.
در سه تعریف فوق، مشارکت به صورت یک فرایند ضروری برای شکوفایی و پرورش فرد و جمع بیان شده است که در آن بر نقش کلیدی مردم در زمینه های زندگی پافشاری می‌شود.
از دیدگاه کیت دیویس مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را برمی انگیزد تا برای دستیابی به هدف های گروهی به موفقیت دست یافته و در مسئولیت کار شریک شوند. در تعاریف به عمل آمده از مشارکت سه اندیشه مهم نهفته است: درگیر شدن، یاری دادن و مسئولیت
به اعتقاد کلارک و همکاران (مشارکت فرایندی است که از طریق آن به کارکنان اجازه داده می‌شود که درباره کارشان تاثیر و نفوذ داشته باشند. به عبارت دیگر مشارکت حالت و وضعیتی است که تحت آن، افراد با اختیارات بیشتر، کار و وظیفه خود را بهتر انجام می‌دهند.)
مشارکت یعنی درک هر فرد از میزان نفوذی که بر تصمیم‌گیری دارد، در مقایسه با نفوذ واقعی که می‌تواند در تصمیم‌گیریها داشته باشد. لذا مشارکت شامل هر فرایندی می‌شود که از طریق آن کارکنان می‌توانند سهمی در اتخاذ تصمصمات مدیریتی در سازمان داشته باشند. تعریفی دیگر از مشارکت آمده است: (فرآیند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک و تاکنیکی سازمان، که به صورت رسمی، غیر رسمی، مستقیم، غیر مستقیم، با درجه، سطح و حدد مشخصی اتفاق می افتد).
این مفهوم از مشارکت تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی در تعاریف قبلی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تاکید قرار می دهد. این ابعاد شامل: قلمرو، سطح، درجه، شکل، پایه و حدود مشارکت است. با تاکید بر (درجه) مشارکت، این تعریف درجه نفوذ کارکنان بر تصمیم‌گیری را لحاظ می‌کند. توجه به (قلمرو) مشارکت، موضوع های تصمیم‌گیری را به حساب می آورد که از تصمیم های تاکنیکی شروع و به تصمیم های استراتژیک ختم می شوند. با تاکید بر (شکل) مشارکت، هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیر مستقیم (مشارکت بر مبنای نمایندگی) را در نظر می گیرد. با امعان نظر در (حدود) مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی حدود درگیری اجتماعی آنها را در فرآیند تصمیم‌گیری مدنظر قرار می دهد. با نگرش بر (سطوح) مشارکت، این تعریف، سطحی (سطوحی) از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می افتد به حساب می آورد. و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می دهد که ساز و کارهای رسمی و غیررسمی را در برمی گیرد.
الف – مدیریت مشارکتی در گذشته:
مشارکت بعد از انقلاب صنعتی به طور سازمان یافته ای مورد توجه قرار گرفت. فردریک تیلور با بنیان گذاری مکتب مدیریت عملی توانست نقش، جایگاه و اهمیت عنصر مدیریت را در بین عوامل تولید و در اداره امور روشن سازد. اگر چه شکل گیری مدیریت علمی نقطه عطفی به شمار می رفت، اما این مکتب به افراد به عنوان ابزار کار نگاه می کرد و نیروی کار را بعنوان مزدور و اجیر شده تلقی می کرد. گذشت زمان و تغییرات تکنولوژی سبب پیدایش تغییر در تفکرات مدیریتی شد. بعدها (التو مایر) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره وری رابطه ای پیدا کنند. تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روان انسان داشت موجب شد که توجه سازمان‌ها معطوف به روابط انسانی شود.