کتاب راهنمای مدیریت استراتژیک در کسب و کار ۲۳ درس گفتار در باب عملی ساختن استراتژی

کتاب راهنمای مدیریت استراتژیک در کسب و کار ۲۳ درس گفتار در باب عملی ساختن استراتژی

254,800 تومان

تعداد صفحات

182

شابک

978-622-378-672-3

نویسنده:

بخش 1
شروع به اقدام کردن 11
فصل اول: از بین بردن شکاف میان استراتژی و اجرا 11
فصل دوم: اجرا دقیقاً چیست؟ 16
فصل سوم: چرا اجرای استراتژی نقش برآب می‌شود و در مورد آن چه می‌توان کرد؟ 20
بخش 2
ویژگی‌‌های استراتژی 27
فصل چهارم: هشت پرسشی که در مورد استراتژی شرکت‌تان باید مطرح شود. 27
فصل پنجم: آیا استراتژی شما دارای ستون فقرات است؟ 33
فصل ششم: با اجرای استراتژی جدید خود چه چیزی را از دست می‌دهید؟ 41
بخش 3
همسوئی‌‌ها و قابلیت‌ها را ارزیابی کنید 47
فصل هفتم: چگونه سازمان‌تان همسو می‌شود؟ 47
فصل هشتم: تشکیلات سازمان‌تان را برای تطبیق یافتن با استراتژی خود طراحی کنید. 52
فصل نهم: در قابلیت‌ها خود سرمایه‌گذاری کنید. 58
فصل دهم: مشکل یادگیری به فراموشی سپردن است. 78
بخش 4
به روشنی استراتژی خود را بیان کنید 83
فصل یازدهم: چگونه استراتژی شرکت خود را بطور موثر اعلام کنید. 83
فصل دوازدهم: رهبری خوب در اعلام کردن “چرا” هاست؟ 91
فصل سیزدهم: از علائم و سیگنال‌‌هایی که در حال فرستادن آن هستید، آگاه باشید. 95
فصل چهاردهم: تهیه دستورالعمل استراتژی، یک مثال. 101
بخش 5
ابتکارات (اقدامات) استراتژیک را مدیریت کنید 115
فصل پانزدهم چگونه پروژه‌های استراتژیک شرکت خود را اولویت‌‌بندی کنید؟ 115
فصل شانزدهم: شش پرسش که قبل از شروع یک پروژه بزرگ باید آنها را طرح کنید. 119
فصل هفدهم: متوقف کردن را سریعتر شروع کنید. 126
بخش 6
عملکرد را ردیابی و از همکاری اطمینان حاصل کنید 133
فصل هجدهم: اجازه ندهید معیارهای سنجش کسب و کار شما را متزلزل کند. 133
فصل نوزدهم: دو نوع عملکردی که باید آن را ردیابی کنید. 141
فصل بیستم: خزانه‌‌های کار را برای سازمان‌تان بسازید. 148
فصل بیست و یکم چگونه بطور مستمر مشکل رقابت‌‌های میان‌‌بخشی را حل و فصل کنید؟ 155
بخش 7
وقتی استراتژی شما نیاز به تغییر دارد 161
فصل بیست و دوم: وقتی استراتژی خود را تغییر می‌دهید. نگاه خود را از رویای درازمدت‌تان از دست ندهید. 161
فصل بیست و سوم چگونه استراتژی خود را هنگام بروز بحران ناگهانی تعدیل کرده و با آن منطبق شوید؟ 168

 

 

 

نوشته: کن فاوارو
اینکه چه مقدار از سردرگمی میان استراتژی و اجرا وجود دارد مسئله قابل توجهی است. آیا استراتژی موضوعی مربوط به ایجاد انتخاب‌‌ها و گزینه‌‌هایی در مورد اینکه کجا می‌‌خواهیم برویم یا می‌‌خواهیم بدل به چه چیز شویم، کجا بازی کنیم و چگونه برنده شویم، وضع اهداف و اقدامات در مورد خلق و کسب ارزش اقتصادی در طول زمان و نظایر آن است؟ آیا شامل خلق راه حل‌‌هایی برای مشکلات غیرمنتظره و پیش رفتن با فرصت‌‌های دور از انتظار است؟ از جمله ” بگذار کارها خودش انجام شود” برای اجرا چه معنا می‌کنیم؟ ” آیا شما “اجرا یا استقرار یک استراتژی را انجام می‌دهید؟ ” و آیا می‌توانید بین این‌‌ها از شکل‌‌گیری استراتژی جدایی بیاندازید؟ جائی که استراتژی پایان می‌‌یابد، اجرا آغاز می‌شود و استقرار با آن جور می‌شود؟
برای شیفتگان استراتژی نظیر من، فکر کردن درباره تعریف این ایده‌‌ها جذابیت بی‌‌پایانی دارد. اما برای رهبران تجاری متعددی این کار از اهمیت بسیار کمی برخوردار است. و این بسیار بد است. زیرا باید برای مفهوم اهمیت قایل شد. فاصله‌‌های معناداری میان واژه‌‌های استراتژی، استقرار و اجرا وجود دارد که برای پیشبرد مؤسسه در دنیای واقعی مفید هستند. نادیده گرفتن، مبهم کردن یا کج اندیشی سبب ایجاد تفکر، تصمیم‌‌گیری و انجام “سرهم‌بندی شده” در تمام سطوح سازمان می‌‌گردد.
اجازه دهید با استراتژی شروع کنیم. آنچه که من از این واژه می‌‌فهمم از دو مقوله تشکیل شده: استراتژی مؤسسه و استراتژی واحد کسب و کار. استراتژی مؤسسه شامل مدیران ارشد اجرایی و مدیران عالی که فقط دارای سه گزینه هستند می‌شود:
• چه قابلیت‌‌هایی باید وجود داشته باشد که شرکت را متمایز کند؟
• مزیت مقایسه‌‌ای شرکت در ایجاد ارزش افزوده برای کسب و کارهای انفرادی چه باید باشد؟
• چه کسب و کارهایی در شرکت باید وجود داشته باشد؟
این‌‌ها گزینه‌‌های پایه‌‌ای هستند که شامل استراتژی مؤسسه می‌شود و آن‌‌ها باید چارچوب و راهنمای تمام تصمیماتی که مدیران اجرایی شرکت، وظایف، و کارکنانی که هر روز آن را انجام می‌دهند، از جمله اینکه چگونه جایگاه شرکت را به جلو می‌‌برند، چه چیزهایی می‌‌خرند و می‌‌فروشند، وارد چه بازارهایی می‌شوند، چگونه موفقیت را می‌‌سنجند و نظایر آن باشند. برای استراتژی واحد کسب‌وکار در درون یک شرکت سه گزینه کلیدی وجود دارد که نمی‌تواند توسط رهبران آن واگذار شود. آنها متفاوت هستند اما نه کمتر از اساسی (پایه‌ای):
• چه کسانی باید مشتریانی باشند که بازار هدف ما را تعریف می‌کند؟
• پیشنهاد سودآور و ارزشمندی که میان محصولات و خدمات ما با آن مشتریان تفاوت ایجاد می‌کند، چه باید باشد؟
• قابلیت‌‌های ما که کسب و کارمان را بهتر از هر کس دیگری در بازاریابی، فروش و ارائه طرح سودآور که ارزش خلق می‌کند، چه باید باشد؟
اینها گزینه‌‌هایی هستند که استراتژی واحد کسب‌‌وکار را دربرمی‌‌گیرند و باید تصمیمات مرتبط با تیم مدیریتی واحد کسب‌‌وکار، وظایف و کارکنان را روزانه به جلو ببرند، از جمله قیمت‌‌گذاری، تحقیق و توسعه، محل تولید و مسایل دیگر.
این برای من استقرار به همراه می‌‌آورد. فرهنگ لغات میریام و بستر استقرار را اینگونه تعریف می‌کند: “سبب اتفاق افتادن چیزی در عمل شدن”. منظور ما از این واژه اتخاذ تصمیمات و انجام اقداماتی است که برای تبدیل دو نوع از گزینه‌‌های استراتژی که قبلا توصیف کردم ضروری است. اگر مؤسسه قابلیت‌‌ها و مزیت شرکتی دارد و در جستجوی سبد سهامی است که می‌‌خواهد، در این صورت استراتژی‌‌اش مستقر می‌شود. اگر واحد کسب و کار مشتریان طرح ارزشمند و مهارتی دارد در این صورت برای داشتن استراتژی‌‌اش مجبور است کاملا استقرار یابد. البته بنا به تعریف، استراتژی تقریبا استراتژی در عمل بطور کامل عملی نمی‌شود زیرا هر چیزی که هنگام فرمول‌‌بندی آن لزوما فرض کردید (در مورد مشتریان، فن‌‌آوری، مقررات، رقبا و نظایر آن پیوسته در حال تغییر است. مدیران ارشد اجرایی و رهبران واحد کسب و کارشان باید بطور مداوم استراتژی خود را رشد و توسعه دهند. و این است آن گزینه‌‌های اساسی که قبلا متذکر شدم). چنانچه قرار باشد متناسب و رقابتی باقی بمانند. همیشه یک فاصله میان جایی که شرکت‌ها در آن قرار دارند و آنچه که استراتژیست‌‌هایشان می‌‌طلبد وجود خواهد داشت. رفع این فاصله ” استقرار” نام دارد. از اینرو استراتژی و استقرار تقریبا بطور مداوم در حالتی موازی بجای ترتیبی حرکت می‌کنند.
حالا اجرا چیست؟ دوباره به فرهنگ میریام وبستر مراجعه می‌کنیم، “اجرا” بعنوان کلمه مترادف ” استقرار” در فهرست معانی ذکر شده است که توضیح می‌دهد چرا این دو کلمه اغلب بسیار به جای هم استفاده می‌شوند. اما فرهنگ لغات مزبور عملا اجرا را بجای ” عملکرد” (اجرا کردن برای انجام دادن) تعریف می‌کند. از این رو من این واژه را به عنوان تصمیمات و فعالیت‌هایی که شما برای تبدیل استراتژی و استقرارش به موفقیت تجاری و بازرگانی بر عهده می‌‌گیرید، تعریف می‌کنم. “تحقق تعالی و برتری در اجرا”- مستلزم درک بهترین نتایج احتمالی که یک استراتژی و استقرار آن اجازه می‌دهد، می‌باشد.
برای درک آنچه که تمامی این موارد را معنا می‌دهد اجازه دهید بگویم نت فلیکس یک انتخاب استراتژی شرکتی برای ورود به کسب‌‌وکار مرتبط با محتوا و خروج از تجارت بر مبنای سفارش پستی برگزیده است. سابقا نت فلیکس در کسب‌‌وکار محتوا خارج از کسب‌‌وکار بر مبنای سفارش پستی بود که “استراتژی”- (یا آن‌بخش از استراتژی‌‌اش) مستقر می‌شود. اکنون شرکت باید کارهایی نظیر تعیین اهداف و برنامه‌‌ها برای تجارت محتوا، ایجاد مشوق‌‌های مناسب، ایجاد انگیزه، بیانیه مأموریت آکنده از مقاصد و کارهای دیگری که رهبران برای بدست آوردن بیشترین برون‌داد از شرکت‌هایشان انجام می‌دهند، را به مرحله عمل درآورد. این‌‌ها تمام فعالیت‌های مورد نیاز برای تولید نتایج در درون زمینه‌‌ای از استراتژی مبتنی بر پویایی تغییر و استقرار هر روزه آن می‌باشند. اینست “اجرا”-
استراتژی، استقرار و اجرا سه عامل تعیین‌‌کننده هماهنگ و همزمان یک شرکت یا واحد کسب‌‌وکار آن برای دستیابی به برون‌داد نهایی (نتایج‌‌اش) است که برای تجزیه و ترکیب به تاثیرات فردی، بسیار دشوار است. وقتی که مشاهده می‌کنیم یک شرکت یا واحد کسب‌‌وکار در طی سال‌های متمادی نتایجی ضعیف کسب می‌کند، هیچ کسی نمی‌تواند با اطمینان بگوید که این مشکل به دلیل استراتژی، استقرار و یا اجرای ضعیف بوده است. اما بر مبنای تجربیاتم می‌توانم بگویم استقرار استراتژی ضعیف به نحوی احسن دشوار است و از جهت دیگر ایجاد نتایج عالی با یک استراتژی ضعیف که استقرار ضعیفی دارد، هم دشوار است (البته داشتن یک استراتژی بزرگ هم تضمینی برای کسب نتایج بزرگ نیست، شما هنوز مجبور به استقرار و اجرای خوب آن هستید). تفاوت‌‌هایی که من اینجا قایل شدم میان تفکر و انجام دادن، تصمیم‌گیری و اقدام یا برنامه‌ریزی و تولید وجود ندارد. تمام این اقدامات در استراتژی، استقرار و اجرا درگیر می‌شوند. آیا آن چیزی که آن‌‌ها را می‌‌‌‌سازد با هم مشابه است؟ مطلقا نه. هر یک از آن‌ها درگیر فعالیت‌های ویژه، ابزارها و افراد بسیار متفاوت هستند. و هنگامی که رهبران تجاری استراتژی، استقرار و اجرا را یکجا ترکیب می‌کنند. آن‌ها معمولا با یک سری ظواهر حرکت، به سمت اقدامات مدرن امروزی (نظیر؛ اهداف و مقاصد، برنامه‌‌ها، فعالیت‌ها و بیانیه هدف) کنار می‌‌آیند (اما با تعداد اندکی استراتژی بالفعل استقرار یا اجرای موفق).
لیم چو کیات مسئول گروه سرمایه‌گذاری درازمدت و مدیر ارشد اجرایی GIC سنگاپور می‌گوید که برای این سازمان اسامی سرنوشت‌‌ساز است… ما در خصوص انتخاب کلمه دقیق… واژه‌‌های غلط می‌توانند ضایع‌‌کننده باشند اگر نه فاسدکننده (تجارت). چارلز هندی مرشد معروف کسب‌وکار همین دیدگاه را در کتابش تحت عنوان “21 نامه در مورد زندگی و چالش‌‌هایش” بیان کرده است. واژه‌‌ها از اهمیت برخوردارند آن‌ها رفتار را تغییر می‌دهند، تفکر ما را سر و شکل می‌دهند زیرا پیام‌‌های تلویحی می‌‌فرستند، سپس تفکرات ما فعالیت‌های ما را شکل می‌دهند. همیشه به زبان خود توجه کنید (مبادا پیام‌‌هایی را بفرستید که هرگز مدنظرتان نبوده است). رهبران باید در مورد کیات و هندی به متفکر و صریح بودن در مورد هر آنچه که در مورد استراتژی، استقرار و اجرا مورد نظرشان است، توجه کنند. کارکنان آنها، مدیران و مالکان از وضوح و نتایج حاصل از آن خوشنود خواهند شد.
درباره نویسنده این فصل: کن فاوارو مدیر راهبر 2 ACT توصیه‌‌گر مستقل مستقر در برانکس ویل نیویورک مربی مهمان در دانشکده تحصیلات تکمیلی بازرگانی دانشگاه استنفورد؛ مؤلف کتاب در دست انتشار “در مورد استراتژی” می‌باشد

نوشته: دونالد سال، ربکا هامکس و چارلز سال
هنگامی که مدیران ارشد اجرایی در سطح جهانی در مورد بزرگترین نگرانی‌‌شان مورد بررسی قرار می‌‌گیرند، اجرای استراتژی جزء بالاترین موارد فهرست می‌شود. جلوتر از نوآوری، بی‌‌ثباتی ناشی از ژئوپلتیک (جغرافیای سیاسی) و تجربه افزایش ناخالص فروش یا درآمد، قرار دارد. تعجبی نیست که ما در حال گلاویز شدن با مسئله اجرا هستیم. اجازه دهید به پنج افسانه که سازمان‌‌ها را به سمت اتلاف زمان و منابع در مسایل غلط و در عین حال نادیده گرفتن کارهایی که واقعا مهم‌‌اند سوق می‌دهد، نگاهی بیاندازیم.
افسانه 1: اجرا با همسویی برابر است.
وقتی اجرا متزلزل است، مدیران به این فرض گرایش دارند که مشکل در همسویی است (فرآیندهایی که استراتژی را به جابجایی بالا و پایین در سلسه مراتب مرتبط می‌کند). اما در اکثر شرکت‌ها همسویی شکسته نمی‌شود و تلاش‌‌های ناشی از سوء هدایت برای رفع آن، کارها را بدتر می‌کند. همانطور که مدیران بیش از پیش معیارها و مقتضیات دستیابی به پیشرفت را پس از رسیدن به آن ردیابی می‌کنند، کارکنان شروع به احساس مدیریت شدن بصورت ریز و کوچک شده‌‌ی فعالیت‌های خود می‌کنند. این کار جلوی خلاقیت و همکاری را می‌‌گیرد، حتی حالتی بیش از خسته شدن از اجرا را ایجاد می‌کند. در این صورت مدیران به مسئله همسویی فشار سخت‌‌تری وارد می‌کنند. این یک کاهش یا افول کلاسیک است.
راه حل: بهبود هماهنگی میان واحدها
اگر همسویی مشکل نیست پس مشکل چیست؟ مسئله یک شکست در هماهنگی‌بخش ‌های مختلف کسب‌وکار است. تنها نیمی از مدیران می‌گویند که می‌توانند بر روی همکارانشان در حوزه‌‌های کاری و واحدهای دیگر برای حفظ تعهداتشان حساب کنند. مدیران با یکسری از رفتارهای مبتنی بر سوء عملکرد نظیر ایجاد امکان برای فرار از قول‌‌هایی که به مشتریان داده‌‌اند، آن را جبران می‌کنند. برای بهتر شدن در اجرا، نیازمند سیستم‌‌های بهتر برای مدیریت در سراسر سازمان هستیم.
افسانه ۲: اجرا یعنی چسبیدن به برنامه
افسانه دوم این است که اجرای خوب مستلزم پایبندی به یک برنامه مشخص و منحرف نشدن از آن می‌باشد. سازمان‌‌ها مبالغ و انرژی عظیمی را صرف برنامه‌ریزی می‌کنند که باید آن را با چه منابعی و با انجام دادن چه کاری به اجرا درآورند. اما نمی‌توانند هر واقعه‌‌ا‌‌ی را پیش‌‌بینی کنند. در بازارهای بی‌‌ثبات و ناپایدار، مدیران و کارکنان باید زرنگ و چابک باشند که البته کار ساده‌‌ای نیست. گاهی اوقات افراد بسیار کند به سمت مغتنم شمردن فرصت‌‌ها یا جلوگیری از تهدیدها حرکت می‌کنند. در مواقع دیگر، آنان به سرعت واکنش نشان می‌دهند اما چشم‌‌انداز استرانژی شرکت را از دست می‌دهند.
راه حل: تخصیص مجدد منابع بطور مستمر
کلید حل این مشکل حفظ تخصیص مجدد منابع است. تقسیم کردن سرمایه‌‌ها، افراد و توجه مدیریتی تصمیمی یکباره نیست.
اگر تنظیمات (تعدیل‌‌های) مورد نیاز برای تغییر را انجام دهیم، در از بین بردن تاثیر اقدامات شکست خورده، سریعتر خواهیم بود و در جابجایی افراد در سراسر واحدها برای پشتیبانی از اولویت‌‌های استراتژیک بهتر عمل خواهیم کرد.
به عنوان یک هشدار گرچه؛ زرنگ بودن به معنای دویدن به دنبال هر فرصت پیش آمده نیست، لیکن تمرکز استراتژیک امری اساسی است. بدون این تمرکز منابع به سمت پروژه‌‌های غلط سرازیر می‌شوند و اقدامات کلیدی، آنچه که برای کسب یک موفقیت بزرگ بدان نیاز داریم را به دست نمی‌دهد.
افسانه ۳: ارتباط برقرار کردن با درک کردن برابر است.
در اینجا به یک آمار تامل‌‌برانگیز اشاره می‌کنیم: نیمی از مدیران رده بالا (c-suite) در زمینه تخصصی خود، می‌گویند از نحوه جور شدن اولویت‌‌های استراتژیک شرکت‌هایشان با یکدیگر، احساس خوبی دارند. اما مسایلی هستند که حتی بصورتى بدتر این زنجیره را به زمین می‌‌زند.
هنگامی که ارتباطات به سطح رهبران و سرپرستان خط مقدم می‌‌رسد تنها 1۶ درصد آنها درک خوبی از نحوه جور شدن اولویت‌‌ها با یکدیگر دارند.
بخشی از این مشکل اینست که رهبران بر کمیت پیام‌‌ها تمرکز می‌کنند (یعنی تعداد ایمیل‌‌ها، جلسات و نظایر آن).
از این رو سردرگمی ناشی از تغییر پیام‌‌ها و آبکی شدن آن‌ها به نگرانی‌‌های حاشیه‌‌ای می‌‌افزایند. به آنچه که در مکان فعالیت ویژه یک شرکت فن‌‌آوری روی داده، توجه کنید. رهبران ارشد به سمت دچار شدن به مشکلات و دردسرهای بزرگی در ارتباط دادن استراتژی شرکت به مدیران مسئول حرکت کردند اما آن‌ها همچنین 11 اولویت اجرایی یک فهرست از صلاحیت‌‌های اصلی، یک مجموعه از ارزش‌‌های سازمانی و 21 واژه استراتژیکی جدید معرفی کردند. تعجب‌‌آور نیست که مدیران در مورد آنچه که مهم است سردرگم شده بودند.
راه حل: پیام‌ها را ساده و یکدست کنید.
به جای نگرانی در مورد مقدار ارتباط، رهبران، باید بر فهم و درک آنچه که دارند می‌گویند متمرکز شوند. آن‌ها نیاز دارند که مباحثات موجود در سراسر سازمان را در مورد آنچه که در مورد استراتژی هست و برای مدیران و تیم‌‌هایشان چه معنایی دارد را، رهبری کنند. آنها از یکسری سوءتفاهمات جلوگیری می‌کنند. اگر به اصل پیام بچسبند و آن را ساده و یکدست نگه دارند. اغلب کمتر، بیشتر است.
افسانه ۴: یک فرهنگ عملکرد، اجرا را به جلو می‌برد.
وقتی اجرا شکست می‌‌خورد، رهبران زیادی فکر می‌کنند وجود فرهنگ عملکرد ضعیف است که باید مقصر دانسته شود. اما اکثر شرکت‌ها در پاداش دادن به کارکنانی که اهدافشان را محقق می‌کنند، خوب عمل می‌کنند. در هر صورت آنان بر عملکرد بسیار زیاد تمرکز می‌کنند که سبب می‌شود افراد به سلامت ایفای نقش کنند. کارکنان تعهداتی محافظه‌‌کارانه، تحقق انتظارات مقبول بر اساس معیارهای وضع شده شرکت برای کاهش هزینه، بهبود سودبری در آن در مورد رشد مبتنی بر ریسک و سوءاستفاد کردن از کسب‌‌وکار موجود بجای تلاش برای مدل‌‌های جدید، می‌‌سازند. تمام این رفتارها تیشه به ریشه اجرا می‌‌زند.

تعداد صفحات

182

شابک

978-622-378-672-3