کتاب نقش مدیریت ناکارآمد بر رضایت شغلی کارکنان

فصل 1 9
مقدمه 9
فصل 2 13
مدیریت شهری 13
مدلهاي مديريت شهري 15
نوع‌شناسی رفتارهاي انحرافی مدیریت 18
عوامل مرتبط با انحراف کاري مدیریت 19
استراتژیهاي سازمان براي کاهش انحرافکاري 23
نظريه‌هاى سبب‌يابى و ريشه ‌شناسى رفتارهاى انحرافى 25
سکوت سازمانی 28
سیر تطور سکوت سازمانی 30
دلایل سکوت سازمانی 31
انواع سکوت سازمانی 34
آوای کارکنان و انواع آن 35
رابطه ارتباطات و سکوت کارکنان 42
رابطه بین رفتار سکوت کارکنان با تعهد سازمانی آنان 43
چگونگی برون رفت از سکوت سازمانی 43
مفهوم تعهد 46
ابعاد تعهد سازمانی 51
بعد رفتاری تعهد 53
بعد نگرش تعهد 54
تعهد عاطفی 55
تعهد مستمر 55
تعهد هنجاری 56
پیامدهای رضایت شغلی و عدم رضایت شغلی 60
رضایت شغلی و عملکرد 62
مطالعات 63
فصل 3 69
روش کار 69
فصل 4 75
نتایج 75
فصل 5 89
نتیجه گیری 89
منابع و مآخذ 95

انواع سکوت سازمانی

سکوت سازمانی به طور کلی به عدم ابراز ایده‌ها، اطلاعات و نظرات کارکنان اطلاق می‌گردد؛ اما با توجه به انگیزه‌ای که در کارمند برای سکوت وجود دارد، ماهیت آن متفاوت خواهد بود. لذا با توجه به ماهیت سکوت به انواع مختلف، سکوت مطیع، سکوت تدافعی و سکوت نوع دوستانه تقسیم می‌شودف که در این قسمت به توضیح آن پرداخته می‌شود:

سکوت مطیع

هنگامی که اکثریت افراد، فردی را به عنوان فرد ساکت نام می‌نهند، منظور آنها اغلب ان است که وی به طور فعال، ارتباط برقرار نمی‌کند (کرانت، 52: 2000). سکوت حاصل از این رفتار، سکوت مطیع نام دارد و به خود داری از ایده‌ها، اطلاعات یا نظرات مربوط بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می‌گردد؛ بنابراین سکوت مطیع نشان از رفتار کناره گیرانه دارد که بیشتر حالت انفعالی دارد تا فعال (پیندر و هارولز، 49: 2001). از ویژگی‌های رفتاری افراد دارای این نوع سکوت می‌توان مشارکت کم، غفلت و ثبات نام برد. افراد با داشتن این نوع سکوت، تسلیم وضعیت فعلی شده و هیچ تمایلی برای تلاش در جهت صحبت کردن، مشارکت یا کوشش در جهت تغییر وضع موجود ندارند. به عنوان مثال کارمندی که از ارائه نظرات خود امتناع می‌ورزد زیرا باور به آن دارد و سال‌های گذشته اموخته است که صحبت کردن بی‌فایده است و ایجاد تفاوت و تغییر در شرایط موجود با صحبت کردن بی‌فایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر، دور از ذهن می‌باشد. این افراد تسلیم هر نوع وضعیتی شده و ایده‌ها و پیشنهادات خود را ابراز نمی‌کنند (زارعی متین، 51: 1394).

سکوت تدافعی

انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد به دلایل محافظت از موقعیت و شرایط خود، به خود داری از ایده‌ها، اطلاعات یا ارائه نظرات مربوطه بپردازند. سکوت تدافعی رفتاری تعمدی و غیر منفعلانه است که به منظور حفظ خود از تهدیدهای خارجی به کار می‌رود. این نوع سکوت بیشتر حالت غیر انفعالی دارد و دربرگیرنده آگاهی بیشتر از شقوق و گزینه‌های موجود در تصمیم گیری و در عین حال خود داری از ارائه ایده‌ها، اطلاعات و نظرات به عنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است. سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبر به دلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبر رسان پرهیز می‌کنند (آویری و کواین اونیس، 98: 2009). برای مثال خود داری از ارائه اطلاعات و تصحیح و کتمان واقعیت‌ها در مورد مشکلات به دلیل پرهیز از تهدید منافع شخصی و پیشگری از مقصر شناخته شدن در ایجاد مشکلات است.

سکوت نوع دوستانه

سکوت نوع دوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروندی سازمانی است (کورسگارد و همکاران، 1997) و عبارت از امتناع از بیان ایده‌ها، اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سود بردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه‌های نوع دوستی، تشریک مساعی و همکاری، سکوت نوع دوستانه تعمدی و غیر منفعلانه است که اساساً بر دیگران تمرکز و تأکید دارد. این نوع سکوت همچون سکوت تدافعی بر اساس ملاحظه و اگاهی از بدیل‌ها در تصمیم گیری و در عین حال خود داری از ارائه ایده‌ها، اطلاعات و نظرات است؛ اما بر عکس سکوت تدافعی، منافه دیگران لحاظ می‌شود، به جای آنکه صرفاً به خاطر ترس از نتایج منفی شخصی باشد. لذا سکوت نوع دوستانه یعنی خودداری از بروز ناله و شکوه، ادب و تواضع نسبت به دیگران است (اورگان، 59: 1998). هم چنین سکوت نوع دوستانه می‌تواند شامل خود داری از ارائه اطلاعات به دلیل حفظ ویژگی‌های همچون محرم اسرار بودن باشد.

آوای کارکنان و انواع آن

همچون سکوت مسئله آوا نیز در سازمان‌ها امری غالب و فراگیر است؛ اما بر خلاف سکوت، پدیده آوا توجه محققین بیشتری را به خود جلب نموده است. در ادبیات مدیریت و سازمان، واژه آوا به عنوان صریح صحبت کردن و بیان شفاهی ایده‌ها، اطلاعات، نقطه نظرات راجع به کار، فرایندها، مسائل و مشکلات و همچنین قضاوت و ارزیابی سیستم و مدیریت می‌باشد؛ بنابراین، این اظهارات ممکن است غیر انفعالی، مثبت و دیگرخواهانه باشند (فریز و همکاران، 55: 2006).

همانند چارچوب سه عنصری ارائه شده در مورد سکوت (سکوت مطیع، سکوت تدافعی، سکوت نوع دوستانه) آوای سازمانی هم به سه نوع آوا بر اساس همان سه انگیزه مختلف (به آوای نوع دوستانه بر اساس انگیزه دیگر خواهی، آوای تدافعی بر اساس انگیزه خود حمایتی و آوای مطیع بر اساس تسلیم و رضایت دادن به شرایط موجود) تقسیم می‌گردد.

1-آوای نوع دوستانه

اکثر قریب به اتفاق نظرات پژوهشگران در مورد آوا، آن را به عنوان رفتاری با نیت و قصد مثبت در نظر می‌گیرند. وین داین و لیپن، با در نظر گرفتن آوا به عنوان شکلی از رفتار شهروندی سازمانی، آن را رفتاری توصیف می‌کنند که تأکید بر بیان نظرات تحول محور با انگیزه رشد و بهبود به جای انتقاد صرف از موقعیت دارد. به طور خاص آوای نوع دوستانه به عنوان ابراز ایده‌ها، اطلاعات و نظرات در مورد کار بر اساس انگیزه‌های مبتنی بر تشریک مساعی تعریف می‌شود؛ بنابراین، این نوع خاص از آوا، نوع تعمدی، غیر انفعالی و دیگر خواهانه است. این رفتار اساساً بر منفعت سازمانی بر دیگران و سازمان تأکید دارد (ون داین و همکاران، 63: 2005). آوای نوع دوستانه شبیه سکوت نوع دوستانه نیازمند آگاهی و بصیرت است و ممکن است هیچگاه از طرف سازمان نسبت به آن اعلام نیاز نشود. در حقیقت با صراحت و صحبت کردن و ارائه پیشنهادات برای تغییر، ممکن است یکی از انواع رفتارهای شهروندی سازمانی باشد، زیرا این نوع رفتار مستلزم ریسک شخصی است. این امر به دلیل ان است که بسیاری از کارمندان در سازمان (به خصوص آنهایی که در موضع قدرت هستند) از مسیری که در آن هستند احساس رضایت نمی‌کنند و حفظ وضعیت موجود را ترجیح می‌دهند؛ بنابراین آوای نوع دوستانه الزاماً همیشه توسط دریافت کنند‌گان آن پدیده‌ای مثبت تلقی نمی‌شود.

2-آوای تدافعی

برای توصیف آوای تدافعی، از مفهوم‌سازی سکوت موریسون و میلیکان و تمایز بین سکوت بر اساس ترس (سکوت تدافعی) و سکوت بر اساس عدم توانایی در ایجاد تفاوت در شرایط موجود (سکوت مطیع) کمک می‌گیریم. آوای تدافعی به معنای ارائه سخن و پاسخ‌های خود حفاظتی به خاطر ترس می‌باشد. انگیزه عامل کلیدی است که سبب ایجاد تمایز بین آوای نوع دوستانه و آوای تدافعی می‌شود. اوای نوع دوستانه، دیگر خواهانه و بر اساس انگیزه‌های جلب تشریک مساعی همچون نوع دوستی است. بر عکس آن، تدافعی مبتنی بر خود حفاظتی می‌باشد. بروز این نوع رفتار مستلزم مسئولیت‌پذیری شخصی کمتر و تمایل به اخذ تصمیماتی بدون هر نوع ریسک است؛ بنابراین چنانچه افراد در سازمان از پیامدهای تنبیهی به عنوان نتیجه گفت و گو و بحث در مورد مشکلات بترسند، عموماً رفتارهای دفاعی به منظور حفاظت از خود نشان می‌دهند. این رفتارها شامل تغییر توجه، سرزنش و ملامت به سوی دیگران از طریق استفاده از آوای تدافعی است. همچنین رفتارهایی همچون معذرت خواهی، توجیه و انکار کردن به عنوان استراتژی‌های خود حفاظتی است که در آنها آوا به عنوان کنشی به احساس ترس و تهدید بروز می‌کند. با توجه به این ویژگی‌ها، آوای تدافعی به عنوان اظهار ایده‌ها، اطلاعات یا نظرات مرتبط با کار (بر اساس ترس) با هدف حفاظت از خود است. (ماریسون و میلیکن، 55: 2007).

3-آوای مطیع

آوای مطیع با توجه به انگیزه‌های به وجود آورنده ان، بیان ایده‌ها، اطلاعات و نظرات، بر اساس تسلیم و رضایت دادن به شرایط است. این نوع آوا، رفتاری غیر مشارکتی است که بر این احساس استوار است که فرد قادر به ایجاد تفاوت در شرایط نیست؛ بنابراین این نوع آوا، منجر به بروز اظهارات موافقت گونه و حمایت از وضع موجود به دلیل وجود احساسات منفی در فرد در تاثیر گذاری بر تغییرات می‌شود. (آوری و اونیون اونیس، 49: 2012).

همچون دو آوای قبلی این آوا نیز بر اساس اظهارات تعمدی ایده‌ها، اطلاعات و نظرات مرتبط با کار است؛ اما تفاوت آن با دو آوای قبلی این است که این آوا نشان دهندة توافق و رفتاری منفعلانه است (ون داین و همکاران، 63: 2005).

پیامدهای سکوت سازمانی

سکوت سازمانی در طی زمان باعث می‌شود تا برخی از کارکنان به شدت بی‌تفاوت شوند. کارکنان بی‌تفاوت نسبت به شغل‌شان، کار فرمایشان و کیفیت کار و مسائل و مشکلات سازمانی بی‌تفاوت هستند (جوینسون، 49: 2013). این گونه کارکنان باعث می‌شوند که سازمان پول زیادی از دست بدهد و عملکرد ضعیفی داشته باشد. سکوت کارکنان باعث نابودی نوآوری و همچنین سبب کاهش رضایت از شغل و سازمان می‌شود، محصولات معیوب تولید شده و سطح کارایی را کاهش می‌دهد. وقتی شکست‌های مالی زیادی در سازمان به وجود می‌آید، مدیران به سرعت تمایل پیدا می‌کنند تا این شکست‌ها را سامان دهد و از این حقیقت غافل می‌مانند که شاید عامل شکست مالی سازمان نیز همین بی‌تفاوتی و سکوت کارکنان باشد.

کارکنان بی‌تفاوت که غالباً نتیجه نادیده گرفتن سکوت می‌باشد، باعث توسعه این نگرش می‌شوند که بی‌تفاوت باشید. در نتیجه چنین نگرشی کارکنان دچار افسردگی و دیگر مشکلاتی از لحاظ سلامتی خواهند شد. سکوت کارکنان رفاه افراد را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. فشار عصبی را افزایش می‌دهد باعث می‌شود تا احساس کنند گناهکار هستند و غالباً مشکلات روانی را تجربه می‌کنند. بیشتر افرا فرض می‌کنند که سکوت کارکنان فقط به سازمان لطمه وارد می‌کند در حالی که به طور قطع این سکوت هم به کارکنان و هم به بدنه سازمان لطمه وارد می‌کند.

سکوت سازمانی اثر بخشی تصمیم گیری را کاهش می‌دهد. تحقیقات بیان می‌دارد که سکوت سازمانی، اثربخشی تصمیمات سازمانی را با محدود کردن تنوع در ورود اطلاعات در دسترس برای تصمیم گیرنده‌گان به خطر می‌اندازد. علاوه بر آن در صورت فقدان دیدگاه‌های متفاوت احتمال کمتری برای تجزیه و تحلیل‌های اساسی در فرایند تصمیم گیری وجود خواهد داشت، لذا کارایی تصمیم گیری را کاهش خواهد داد (جوینسون، 55: 2013).

سکوت سازمانی اجازه نمی‌دهد که یادگیری سازمانی در مراحل خلق و نشر دانش به خوبی انجام بگیرد. یادگیری امروزه یک فرایند جمعی است و افراد باید بتوانند عملکرد سازمانی را در سطوح مختلف مورد بازنگری گروهی قرار دهند و یا تجزیه و تحلیل جامع نتایج و بیان نقاط ضعف و مثبت عملکرد، موجبات تغییر در فرایندهای کاری را فراهم کند. این فرآیند یادگیری نیازمند گفتگو و مباحثه در مورد نتایج و ستاده‌های کاری است. سکوت سازمانی و بی‌تفاوتی اجازه نمی‌دهد که یادگیری سازمانی در سازمان توسعه یابد. همچنین اجرای مدیریت دانش در چنین شرایطی دچار مشکل می‌شود، زیرا مدیریت دانش نیازمند احساس مسئولیت و ابراز نظر و ارائه نقطه نظرات خلاقانه کارکنان و همچنین نشر دانش در سازمان است. مدیریت دانش با وجود فرهنگ بی‌تفاوتی و سکوت سازگاری ندارد.

سکوت سازمانی بر اساس نظر محققین منجر به انگیزش پایین، نارضایتی و سطح پایین تعهد، ایجاد فشار عصبی، بدبینی کارکنان می‌شود. علاوه بر این‌ها سکوت سازمانی می‌تواند منجر به این شود که کارکنان احساس کنند که ارزشمند نیستند و این باعث کم شدن تعهد و رضایت آنها می‌شود (واکولا و دیمیتریس، 71: 2013).

سکوت سازمانی در فرایند تغییر و توسعه سازمانی اثر منفی می‌گذارد. در زمانی که سازمان باید تغییر کند، معمولاً کارکنان به طور متفاوت عکس العمل نشان می‌دهند به ویژه اگر آن را دوست نداشته باشند. به طور کلی سکوت سازمانی مانع بالقوه خطرناکی برای تغییر و توسعه سازمان قلمداد می‌شود؛ زیرا سازمان از وجود نظرات جدید و کارساز بی‌بهره می‌ماند و همچنین با مقاومت در برابر تغییر و بیان نقطه نظرهای خود در جمع‌های دوستی، نگرش منفی را در بین کارکنان ایجاد می‌کند. شاید یکی از دلایل وجود چنین شرایطی عدم شفافیت و ضعف در مدیریت مشارکتی و عدم دخالت کارکنان در تغییر و توسعه سازمانی باشد.

بنابراین سکوت پیامدهای منفی زیادی را برای سازمان ایجاد می‌کند و به طور کلی در عملکرد و کارایی سازمان، نوآوری، یادگیری سازمانی و مدیریت دانش، رضایت مندی و انگیزش و تعهد کارکنان تأثیر منفی دارد و جا به جایی، غیبت و ترک سازمان را افزایش می‌دهد. بدیهی است به بقای مدیریت نیز آسیب می‌زند؛ زیرا برای ذی نفع‌ها و سهامداران در هنگام ارزیابی عملکرد و گزینش، بازخورد منفی از طرف کارکنان ارائه می‌شود.

رابطه نگرش مدیریت عالی و سکوت کارکنان

زمانی که مدیران ارشد یک سازمانی باور بر این دارند که کارکنان خودکامه بوده و غیرقابل اعتماد هستند، آن‌ها طوری عمل خواهند نمود که به طور ضمنی و غیرضمنی از ارتباطات رو به بالا جلوگیری نمایند و غالباً این چنین باورهایی آگاهانه نمی‌باشند. آرگریس در بحث خود درباره یادگیری سازمانی تاًکید کرده است که “تئوری‌های مورد استفاده” که عمل مدیران را هدایت می‌کند اغلب از تئوری‌های مورد حمایت آن‌ها و یا آنچه که آنها فکر می‌کنند رفتار آن‌ها را شکل می‌دهند، متفاوت هستند (آرگریس و شون، 58: 2007). زمینه فرهنگی تیم مدیریت عالی نیز می‌تواند در سازمان عقاید و باورهایی را بوجود آورد که رفتار کارکنان و اظهار نظر آنان در سازمان را تحت تأثیر قرار دهد. به طور مثال، اگر گروه مدیریت ارشد از افرادی تشکیل شود که از فرهنگ‌های با فاصله قدرت زیاد باشند، این مدیران فکر می‌کنند که آن‌ها بهترین‌ها را می‌دانند. در فرهنگ‌های با فاصله زیاد قدرت، افراد بیشتر باور بر این دارند که حق همیشه با رئیس می‌باشد، زیرا او رئیس است (هافستید، 95: 2007)؛ اما زمانی که اعضای تیم مدیریت عالی دارای فرهنگ‌های جمعی هستند مشارکت ارزشمند بوده، بنابراین این چنین فرهنگ‌هایی پاداش‌هایی را برای هماهنگی کارکنان در خود جای می‌دهند. از این رو ترکیب فاصله قدرت زیاد و جمع گرایی بین اعضای گروه مدیریتی ارشد با تقویت عقاید سکوت همراه می‌باشد. تشابه و عدم تشابه ویژگی‌های جمعیت شناختی (مثل جنسیت، نژاد، قومیت، سن) تیم مدیریت عالی در مقایسه با کارکنان مراتب پایین‌تر نیز می‌توانند بر شیوع عقاید سکوت تاثیر گذارند. تحقیق بر روی تنوع نشان داده است که اختلاف‌های برجسته میان زیردستان و بالا دستان اغلب ترس و بی‌اعتمادی ایجاد می‌کنند (کوکس، 69: 2016). از این رو عدم تشابه جمعیت شناختی زیاد بین مدیریت ارشد و سایرین باعث خواهد شد مدیریت ارشد، به اظهار نظر کارکنان با سوء ظن نگاه کنند (ماریسون و میلیکن، 51: 2011) مک‌گرگور (1960) ذکر کرده است که عقاید مدیریتی می‌توانند اثر نیرومندی در چگونگی رفتار مدیران و کارکنان داشته باشند. به طور مثال، او ذکر کرده است زمانی که مدیران فرض می‌کنند کارکنان از کار متنفر می‌باشند، نمی‌توان برای انجام کار به خوبی به آنها اطمینان کرد، در نتیجه مدیران مکانیزم‌های کنترل را برای جلوگیری از طفره رفتن ایجاد خواهند کرد. کارکنان در می‌یابند که مدیریت بر آن‌ها اعتمادی ندارد در این صورت دلخور شده و دنبال راه گریزی از سیستم می‌باشند، این واکنش باورهای ابتدایی مدیران را تقویت می‌کند. زمانی که مفروضات پذیرفته شده در یک سازمان عبارتند از: (1) کارکنان خودسر می‌باشند (2) مدیریت بهترین‌ها را می‌داند و (3) مخالفت در سازمان نامطلوب می‌باشد، ایدئولوژی رایج در یک سازمان عدم اظهار نظر خواهد بود و مدیریت نیز ساختارها و سیاست‌هایی را بر پا خواهد کرد که جریان قبلی را تسهیل نموده و این تمایل، میل مدیران برای جلوگیری از هر نوع تهدید و یا بازخورد را تقویت خواهد کرد. دو ویژگی ساختاری مشترک در سازمان‌ها که به وسیله این باورها رایج شده است، تمرکز در تصمیم گیری و فقدان مکانیزم‌های بازخورد رسمی روبه بالا هستند (ماریسون و میلیکن، 91: 2007) اگر باور رایج در سازمان آن است که کارکنان فرصت طلب بوده و هیچ دانش معتبری در مورد بهبود سازمان ندارند، پس مدیران آن‌ها را در فرآیند تصمیم گیری شرکت نخواهند داد؛ بنابراین با وجود اینکه لزوم استفاده از تصمیم گیری مشارکتی ممکن است آشکار به نظر برسد (کمیته‌ها، نیروهای کاری) ولی همه به طور ضمنی می‌دانند که اختیار تصمیم گیری در مراتب بالای سازمان قرار دارد (سنینت، 93: 2008) زمانی که مدیران باور بر این دارند که کارکنان خودسر، فرصت طلب و کم کار می‌باشند و موافقت بر مخالفت رجحان دارد، آن‌ها تمایل دارند تا باورهای منفی خود را در رفتار روزمره خود با کارکنان موجه جلوه دهند. برای مثال، اگر کارکنان نگرانی خود را در مورد تغییرات پیشنهادی سازمانی بیان کنند، مدیریت فرض خواهد کرد که کارکنان در مقابل تغییر مقاومت کرده و آن را تهدیدی برای خود می‌بینند. مدیران عقاید و بازخوردهای کارکنان را رد خواهند کرد بویژه زمانی که آن عقاید با دیدگاه آن‌ها متفاوت می‌باشند. مدیریت همچنین آگاهانه یا ناآگاهانه نسبت به پیام رسانان خبرهای نامطلوب بی‌توجهی می‌کنند (ماریسون و میلیکن، 69: 2011).

رابطه نگرش سرپرستان و سکوت کارکنان

افراد با کسانی که مشابه خودشان درک می‌کنند، راحت‌تر کار می‌کنند و ترجیح می‌دهند با آنها تعامل کنند. افراد همچنین تعامل با افراد مشابه خود را برای تأیید عقاید و ادراکات خود ترجیح می‌دهند. از این رو برقراری یک شرایط سازمانی با مکانیزم‌های کمتر برای اظهارنظر کارکنان، زمانی که درجه بالایی از شباهت بین کارکنان وجود دارد، احتمال بزرگی برای ایجاد جو سکوت خواهد بود. شباهت بین همکاران مستقیم، سرایت اجتماعی را در سطح گروه کار و سطح واحد تسهیل می‌کند در حالی که پایه‌های شباهت بین افراد شاغل در حوزه‌های مختلف، اشتراک اطلاعات و سرایت اجتماعی را از یک واحد به واحد دیگری گسترش خواهد داد. از آنجا که پایداری به فرصت‌های بیشتر کارکنان برای تعامل و ادراکات مشترک و احتمال زیادتری از ادراکات مشترک پایدار در طی زمان دلالت دارد همچنین ادراکات مشترک با احتمال بیشتری برای توسعه درون سازمان‌ها با عضویت نسبتاً پایدار گسترش می‌یابند. وابستگی کاری متقابل متغیر دیگری می‌باشد که در فرآیند تصمیم گیری جمعی سهیم خواهد بود که در حضور ویژگی‌های ساختاری معین جو سکوت را ترفیع می‌دهد. زمانی که کارکنان درون یک گروه کاری باید فعالیت‌های خود را هماهنگ کنند، ضرورتی بزرگ برای برقراری ارتباط وجود دارد بنابراین فرصتی بزرگ برای آنها جهت اشتراک مفاهیم و تجربه‌های خود بوجود می‌آید (میلر، 63: 2011). همچنین زمانی که نشانه‌های دریافت شده از سطوح بالای سازمان نشان می‌دهند که سازمان ظرفیت لازم برای اظهار نظر کارکنان را ندارد، نگرش ‌های مدیران ارشد به سمت پایین سرازیر شده و رفتار مدیران میانی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. حتی مدیران میانی که واقعاً در عقاید ضمنی مدیریت ارشد مشترک نیستند ممکن است منجر به تشویق سکوت شوند. با تشخیص اینکه مدیریت ارشد مخالفت‌ها و یا بازخورد منفی را دوست ندارند، مدیران میانی می‌توانند اطلاعات معین را قبل از طی جریان روبه بالای اطلاعات از پیروان خود بدست آورند. اگر مدیر یک‌بخش ارتباطات روبه بالا را تشویق نکرده و به طور خصومت آمیزی به آن واکنش نشان دهد، کارکنان در آن‌بخش تمایل به اظهار عقاید خود نسبت به سیاست‌ها و روش‌های سازمان نخواهند داشت، از این رو شاید سکوت گسترده‌ای در سطوح بخشی وجود داشته باشد (ماریسون و میلیکن، 52: 2000).