کتاب تخصص ‏مدیران ‏و ‏عملکرد ‏مدیریت ‏بحران ‏در ‏بیمارستان

عنوان صفحه
فصـل اول 13
مقدمه 13
اهمیت و ضرورت انجام مطالعه 17
اهداف مطالعه 19
هدف کلی 19
اهداف جزئی 19
سؤالات 20
سؤال اصلی 20
سؤالات فرعی 20
فرضیات 21
فرضیه‌ی اهم 21
فرضیات اخص 21
قلمرو مورد مطالعه 22
مفاهیم متغیرها 22
عملکرد مدیریت بحران 22
تخصص مدیران 22
فصـل دوم 25
مبانی نظری و پیشینه‌ی مطالعات 25
مبانی نظری 25
مفاهیم مدیریت و رهبری 25
تخصص و شایستگی مدیران 28
الگوهاي شايستگي مديران 28
تعریف بحران و مدیریت بحران 31
خصوصیات‎ ‎بحران‌ها 33
مشکلات اصلی بیمارستان‌ها در بحران‌ها‏ 34
استاندارهای برنامه‌ی حوادث غیرمترقبه‌ی بیمارستانی 35
ویژگی‌های سامانه‌ی فرماندهی بحران در بیمارستان 39
سازماندهي فضاي پذيرش بيماران 41
مروری بر مطالعات داخل و خارج 48
مروری بر مطالعات داخل 48
مروری بر مطالعات خارج 55
جمع‌بندی فصل دوم و ارائه‌ی مدل مفهومی مورد مطالعه 58
مدل مفهومی مطالعه‌ی حاضر 59
فصـل سوم 61
روش‌شناسی 61
روش مطالعه 61
جامعه‌ی آماری و حجم نمونه 62
روش و ابزار گردآوري اطلاعات 62
بررسی روایی و پایایی پرسشنامه 63
تعیین روایی پرسشنامه 63
تعیین پایایی مقدماتی پرسشنامه 65
روش تجزیه و تحلیل اطلاعات 66
فصـل چهارم 69
تحلیل یافته‌ها 69
توصیف متغیرهای جمعیت‌شناختی 69
آمار توصیفی مربوط به متغیرها 72
آمار استنباطی 73
روايي (اعتبار) ابزار اندازه‌گيري 73
پايايي ابزار اندازه‌گيري 73
پایایی سازه‌ها 74
روایی 75
تعیین نرمال بودن یا نرمال نبودن با استفاده از آزمون کولموگوروف – اسمیرنوف 76
آزمون تی یک نمونه‌ای برای سنجش مقادیر متغیرها 77
تحلیل عاملی اکتشافی پرسشنامه‌ها 79
آمار استنباطی 80
آزمون فرضیات 80
یافته‌های جانبی 102
خلاصه‌‎ی فصل 110
فصـل پنجم 111
بحث، نتیجه‌گیری و پیشنهادها 111
بحث 111
نتیجه‌گیری 120
پیشنهادهای کاربردی 121
پیشنهادهایی برای مطالعات آتی 125
محدودیت‌ها 126
منـابع و مآخـذ 127
منابع فارسی 127
منابع غیرفارسی 132
پیوست‌ها 137

 

 

 

مبانی نظری و پیشینه‌ی مطالعات

هدف از ارائه‌ی فصل دوم کتاب، تشریح و بررسی مبانی نظری و بررسی پیشینه‌ی مطالعات صورت گرفته در داخل و خارج کشور که در راستای موضوع مطالعه‌ی حاضر صورت گرفته است می‌باشد. لذا در این راستا نخست به بیان مفاهیم مدیریت، تخصص و شایستگی مدیران، مدیریت بحران و مفاهیم مرتبط با آن پرداخته می‌شود سپس جدیدترین تحقیقات و مطالعات صورت‌گرفته در راستای موضوع مورد مطالعه به صورت موردی بررسی می‌گردد.

مبانی نظری

مفاهیم مدیریت و رهبری

رهبری و مدیریت می‌تواند از محدوده یک انسان شروع شود و تا تمامی جهان گسترش یابد. مدیریت بر افراد، سازمانها، کشورها و جهان چهار سطح از این تقسیم بندی است. در دنیای امروز که برخی آن را جهان سازمانی و عهد مدیریت نامیده‌اند مسوولیت مدیران هر روز سنگین‌تر، کارشان تخصصی‌تر و نقش آنان در هماهنگی و اداره سازمان­ها، حساس‌تر می‌شود به طوری که در سازمان­های بزرگ عمدتاً امور مختلف در قالب پروژه‌ها انجام می‌شود و نظارت و هدایت پروژه‌ها بر عهده مدیران قرار می‌گیرد (پناهی، 1390). وظایف اصلی مدیران را می‌توان ایجاد هماهنگی لازم در اجرا فعالیت­ها، کاربرد مناسب منابع و امکانات، به منظور رسیدن به اهداف نهایی و سازمانی دانست. در ایجاد این هماهنگی، الزاماً محدودیت­های زمان، بودجه نیروی انسانی، تجهیزات، مواد و سایر منابع و امکانات و همچنین محدودیت­های مربوط به کیفیت کارهای قابل اجرا و روش­های اجرای آنها، قوانین و مقررات حاکم بر محیط و بسیاری از محدودیت­های دیگر باید مورد نظر قرار گیرد و برای انجام این وظایف، مدیران به برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل نیاز دارند (ستوده بیدختی، 1393).

مدیریت از مهمترین عامل‌ها در سازمان‌ها است كه بر دستیابی به اهداف سازمان تاثيرگذار است. مدیر به عنوان نماينده رسمى سازمان به منظور ايجاد هماهنگى و افزايش اثربخشى در راس آن قرار میگيرد و موفقيت سازمان در تحقق اهداف در گرو چگونگى اعمال مديريت او است (میچلمور و راولی^[1]، 2010).

توفيق در ايفاى نقش و انجام اين مسئوليت سنگين بيش از هرچيز به توانمندى و تخصص مديران مربوط است. تخصص مديران نيز، اساساً به شايستگى، مهارت، سطح دانش، بينش و توانايى­ هاى آن‌ها بستگى دارد و به دليل اهميت اين عوامل در موفقيت مديران، جستجوى پيگير و تلاشى مستمر به منظور يافتن و تربيت كسانى كه داراى اين نوع از شايستگى، توانايى و مهارت باشند كه آن‌ها را به مديرانى موثر و رهبرانى مفيد تبديل كند در جريان است (حیدری، 1386).

زمانی که فرایند مدیریت دارای پیچیدگی و عدم قطعیت باشد و یا در معرض یک بحران قرار گرفته باشد، امر مدیریت دشوارتر می‌شود (عزیزمحمدی، 1390). همچنین عملکرد مدیران ارتباط مستقیمی با شیوه‌های مدیریتی آنان دارد (کوچکی، 1388). محققان معتقدند مدل ارزیابی عملکرد برای مدیران با توجه به رفتارهای رهبری ایجاد می‌شود و نتیجه آن ابداع شیوه‌های مدیریتی است که شامل برخی عوامل ضروری تاثیرگذار بر آن‌ها می‌شد. شناسایی وظایف اصلی با استفاده از شیوه‌های تصمیم‌گیری چندمعیاره صورت می‌گیرد تا به ارزیابی همزمان چندین جنبه مربوط به عملکرد مدیران بپردازد (گاراوان^[2]، 2009).

مدیریت سازمان، فعالیت‌های برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت بر اجرا و هدایت اجرا را در بر میگیرد و سعی دارد تا با استفاده‌ی صحیح از منابع، نتایج مشخص و موردانتظار را کسب نماید. به بیان دیگر مدیریت با بكارگیری ‏ تخصص، دانش، مهارت‌ها و ابزار و تكنیك­های لازم به اداره‌ی سازمان و اجرای اثربخش فعالیت­ها می‌پردازند (پناهی، 1390).

بر این اساس انتخاب مديران باید بر اساس مصالح سازمان، تخصص و تعهد افراد و كارنامه‌ی تخصص آنها صورت بگيرد. چنانچه افراد واجد شرايط در مشاغل مديريتي گمارده شوند و امكان بروز عقايد و افكار نو را با استفاده از تخصص و دانش خود به زيردستان دهند، موجب ارتقای بهره وري سازمان خواهد شد ‏(کوچکی، 1388)‏.

مدیران باید از بین شایسته ترین‌ها و کارآمدترین‌ها انتخاب شوند. در این جهت باید روشهای انتصاب مدیران بر اساس ضابطه‌های روشن و شفاف انجام پذیرد. یافته‌های علمی نشان می‌دهد هر مدیری کارآمدی باید دارای ریسک پذیری معتدل، تخصص، مسئولیت‌پذیری فردی و مهارت سازماندهی، پیش بینی امکانات آینده و دانش کافی باشد. علاوه بر این ویژیگی‌ها مدیرانی در عمل موفق خواهند بود که بتوانند اعتماد و مشارکت کارکنان را برانگیزند چراکه شیوه و سبک مدیریت در دنیای امروز مبتنی بر مشارکت، کار گروهی و رشد و یادگیری در سازمان‌ها می‌باشد‏(حیدری، 1386).

برخورداری از رهبرانی متخصص در اداره‌ی سازمان‏ها و نهادها در رشد و پیشرفت بهره‌وری سازمان بسیار مهم است. نظام آموزشی و تربیتی باید مدیران متخصص و ماهر تربیت کند. مدیرانی که علاوه بر توانمندی به نتایج دراز مدت تصمیمات خود توجه دارند. همچنین رهبرانی که مشارکت کارکنان را به خدمت گرفته و موجب می‌شوند کارکنان رده‌های مختلف سازمان در تحقق به سوی اهداف سازمان با انگیزه، جدیت و پشتکار کار کنند ‏(گاراوان‏، 2009).

مدیر باید حداکثر بهره‌وری از منابع انسانی را ببرد و سعی در برقراری و نهادینه کردن فرهنگ سازمانی در راستای انضباط، ابتکار، ابداع، خلاقیت و مشارکت میان افراد در انجام فعالیت‌ها و رسیدن به هدف‌های سازمان داشته باشند. در این راستا نظام گزینش مدیران بر اساس ضوابط و ‏صلاحیتهای علمی و شایسته سالاری همراه با تعهد آنان به خدمت گزاری به مردم و پیشرفت ‏کشور باید استوار باشد. لذا عزل و نصب مدیران باید تابع ضوابط معین و عقلایی باشد. لذا مدیران باید از بین شایسته‌ترین‌ها و کارآمدترین‏ها و مجرب ‏ترین افراد انتخاب شوند (آزاده^[3] و همکاران، 2008).

تخصص و شایستگی مدیران

به طور كلي براي انجام فرايند مديريت سه دسته از مهارت‌ها و تخصص‌ها ضروري است:

1) مهارتهاي فني، 2) انساني، 3) نظري.

• مهارت فني:‏ توانايي حاصل از تجربيات آموزش و كارآموزي در به كارگيري دانش، روشها، فنون و ‏تجهيزات لازم براي انجام كارهاي خاص را مهارت فني گويند.‏
• مهارت انساني:‏ توانايي و اعتقاد به كار به همراه مردم و بوسیله آنان كه شامل شناخت انگيزش و كاربرد ‏رهبري موثر در رابطه با آنان مي باشد را مهارت انساني مي نامند.‏
• مهارت نظري:‏ قدرت درك پيچيدگيهاي سازمان و جايگاه عمليات خود فرد در سازمان مهارت نظري ‏ناميده مي شود. اين دانش به فرد اجازه مي دهد كه به جاي اينكه تنها بر اساس اهداف و نيازهاي ‏گروه تحت امر خود، وارد عمل شود مطابق با اهداف كل سيستم عمل كند (فرناندز مونیز^[4] و همکاران، 2014).‏

تركيب مناسب اين مهارتها با پيشرفت فرد در مديريت از پست سرپرستي به مديريت عالي ‏تغیير مي كند.‏

الگوهاي شايستگي مديران

گیریفین^[5] (1994) مديران را براي انجام صحيح وظايف مديريتي ملزم به تعدادي مهارت خاص دانست كه ازجمله اين مهارتها عبارتند از:

1) مهارت انساني، 2) مهارت فني، 3) مهارت ادراكي، 4) مهارت تشخيصي، 5) مهارت ارتباطي، 6) مهارت تصميم گيري و 7) مهارت در مديريت زمان.

به عقيده گریفین مهارت تشخيصي يعني مهارتهايي كه يك مدير را به دادن مناسبترين پاسخ به يك موقعيت قادر مي كند. مديران بايد بتوانند تنوعات را مديريت كنند. آنان بايدقادر باشند كه يك گروهي از افراد باهوش و افراد ماهر كه داراي شخصيتهاي متفاوت فردي هستند را در يك تيم هماهنگ كرده و هدايت سازند.

به طوركلي مي توان مولفه‌هاي شايستگي مدیران را در شش گروه كلي تحت عنوان ابعاد شايستگي جاي داد:

1 – دانش و تخصص

2 – مهارتها (مهارتهاي رفتاري، مهارتهاي فكري)

3 – ويژگيهاي شخصيتي (اعتمادبه نفس، برون گرايي و…)

4 – نگرش و بينش (ارزشها، اصول گرايي)

5 – اعتبار حرفه اي (ارتباطات قوي رسمي، قدرت حرفه اي و…)

6 – اعتبار عمومي (ارتباطات قوي غيررسمي، شهرت عمومي و…) ‏(غفاریان، 1389).

اين ابعاد، الگوي عمومي توسعه مديران را شكل مي دهد. اين الگو نشان مي دهد كه توسعه شايستگي هاي مديريتي، بهبود اثربخشي مديريتي را در پي داشته و متقابلا براي دستيابي به مديريت اثربخش، مي بايست به صورت همه جانبه اي ابعاد شايستگي مديران را توسعه بخشيد (مریدیث^[6] و همکاران، 2014).‎

براي اصطلاح شايستگي تعاريف مختلفي ارايه شده است. در يك تعريف، شايستگي يك ويژگي فردی قلمداد شده است كه منجر به بروز عملكرد شغلي موفق و كسب نتايج سازماني مي­شود. اسپنسر و اسپنسر (1993) شايستگي را «خصيصه بنيادي يك شخص دانسته كه با عملكرد عالي و يا موثر مرجع رابطه علي دارد». وي اعتقاد دارد شايستگي در پنج قالب قرار مي گيرد: انگيزه ها، ويژگي­ها، خودِ مفهومي، دانش و مهارت (اسپنسر و اسپنسر^[7]، 1993).

از اواسط دهه­ی هشتاد، توسعه و ارزیابی شایستگی­ها و تخصص‌هاي مدیریتی مورد توجه سازمان­ها قرارگرفت. دلیل عمدة چنین توجهی، این باور بود که توسعه­ی شایستگی­هاي مدیریتی منافع بی­شماري را براي سازمان­ها به همراه دارد و این باور هنوز هم پابرجا می­باشد.

تعاریفشایستگی مدیران بر پایه دو محور قرار دارند که عبارتند از:

1- توصیف کار یا برونداد شغل: خاستگاه این نوع نگرش به طرح هاي آموزشی مانند اصلاحات آموزش فنی اسکاتلند و ام سی آي باز می‌گردد. ام سی آی^[8] (MCI) مفهوم شایستگی را «توانایی یک مدیر براي عمل در حد استانداردهاي لازم» تعریف می‌کند (ام سی آي، 1993 به نقل از غفاری، 1389)

2- توصیف رفتار: این نگرش از کارهاي محققین و مشاورین متخصص در زمینه اثر بخشی مدیریتی ناشی می­شود. بسیاري از تعاریف رفتاري شایستگی شکل دیگري از تعریف زیر هستند: یک شایستگی شغلی، ویژگی اساسی یک شخص است که نتیجه آن عملکرد مؤثر و برجسته در یک شغل می‌باشد. اشکال دیگر این تعریف به این می‌پردازند که این ویژگی­ها چه می­توانند باشند. به عنوان مثال این ویژگی هاي اساسی ممکن است انگیزه، تخصص، تصور یا نقش اجتماعی باشند (الوانی، 1386: 119).

این تعاریف بر این دلالت دارند که شایستگی متشکل از ویژگی هاي بسیاري است که ما آن‌ها را در رفتار افراد جستجو می­کنیم. به عنوان مثال مهارت مراوده نشان می­دهد که یک نفر تا چه اندازه در مذاکرات، نفوذ در دیگران و کارکردن با گروه مؤثر عمل می­کند. شایستگی هاي رفتاري آن رفتارهایی را توصیف می­نمایند که عمل کنندگان مؤثر یا برجسته با استفاده از انگیزه، مهارت، توانایی و … براي انجام وظایف شغلی از خود بروز می­دهند و بروندادهاي شغلی مناسبی را ارائه می­کنند. علاوه بر انگیزه ها، توانایی­ها و تخصص‌ها، ارزش‌ها نیز بر رفتار فرد مؤثرند (حاجی‎ ‎کریمی و همکاران، 1390‏).

در ادبیات مربوط به صلاحیت و شایستگی­هاي مدیریتی، سه رویکرد عمده را می‌توان معرفی نمود:

• رویکرد رفتاري: این رویکرد صلاحیت هاي مورد نظر را براساس اصطلاحات رفتاري معرفی می‌کند و عمدتاً به معرفی نوعی از رفتارها که با عملکرد عالی ارتباط دارند، می‌پردازد.
• رویکرد استاندارد: این رویکرد براساس تجزیه و تحلیل کارکردي شغل یا پست، به معرفی حداقل استانداردهاي عملکرد در پست هاي مدیریتی جهت تضمین معین در نتایج شغل، می‌پردازد.
• رویکرد موقعیتی (اقتضایی): اگر چه این رویکرد تا حد زیادي همانند رویکرد رفتاري است، اما تمرکز عمده این رویکرد بررسی این موضوع است که آیا عوامل موقعیتی بر صلاحیت هاي فردي مورد نیاز براي عملکرد عالی اثر می­گذارند یا خیر؟ (رابینز، 1384: 149‏)

رويكرد شايستگي، رويكردي جديد در مديريت منابع انساني نيست و رومي­هاي قديمي، در تلاش براي دستيابي به صفات جزئي و تفصيلي (سرباز خوب رومي) از آن استفاده مي­كردند. ادبیات رهبری، سرشار از تحقيقاتي است كه تلاش مي­كردند تا ويژگي­هاي يك رهبر خوب را تعريف كنند. روان شناسان صاحب نظر در امور پرسنلي نيز در زمينه­ي شناسايي روابط موجود ميان خصيصه­هاي افراد، رفتار و خروجي هاي كار، مدت هاي مديدي است كه به فعاليت و تحقيق پرداخته اند.

در ادامه و در طول زمان، رویکردهاي مبتنی بر شایستگی به ابزاري اساسی و حیاتی در کارکردهاي سازمانی همچون برنامه ریزي نیروي انسانی، برنامه­ریزي جانشینی و ارزیابی عملکرد تبدیل شدند؛ تا اینکه پس از طرح شایستگی مک کللند^[9]، بویاتزیس^[10] این اصطلاح را متداول و مشهور کرد و سپس وودروف^[11]، در سال 1991، شایستگی را ترکیبی از انگیزه، خصیصه، مهارت، خودپنداري، نقش اجتماعی و دانش مطرح کرد که این خود، مجالی را براي بحث و مناظره درباره شایستگی­ها به وجود آورد (بویاتزیس، 2009).

 

تعریف بحران و مدیریت بحران

كشور ايران از نظر رخداد حوادث و بلاياي طبيعي جزو دهمين كشور بلاخيز جهان و چهارمين كشور بلاخيز آسيا به شمار مي‌رود (بحرینی^[12]، 2003). ایران با وسعتي معادل 1164819 كيلومتر مربع وقرار گرفتن روي كمربند زلزله و شيوع بالاي گسل‌هاي زلزله خيز درنواحي خاص از كشور همواره مورد تهديد بحران هاي داخلي ناشي از فعال شدن گسلهاي زلزله است كه زلزله‌هاي زرند، بم و زلزله‌های اخیر غرب کشور از مثالهاي قابل ذكر است. از حدود 300 شهر كشور كه نقاط پر جمعيت كشورمان را شامل ميشود 77% آنها برروي گسلهاي زلزله قرار دارند و 35% از شهرهاي ايران در معرض سيلاب گرفتگي و طوفان و امواج ساحلي قراردارند (درخشانفر ‏و همکاران، 1390‏).

عبارت بحران نخستین بار توسط مک نامارا^[13] به هنگام پیشامد امکان درگیري موشکی میان آمریکا و کوبا عنوان گردید. طبق تعریف، بحران عبارت است از حادثه اي که به طور طبیعی (سیل، زلزله، طوفان و…) و یا توسط بشر (جنگ، اقدامات تروریستی و …)، به طور ناگهانی و یا به صورت فزآینده به وجود آید و سختی و مشقتی را به جامعه انسانی تحمیل نماید که جهت برطرف کردن آن نیاز به اقدامات اساسی و فوق العاده باشد. مدیریت بحران علمی کاربردي است که به وسیله مشاهده سیستماتیک بحران‌ها و تجزیه و تحلیل آنها در جستجوي یافتن ابزاري است که به وسیله آنها بتوان از بروز بحران ها، پیشگیري نموده و یا در صورت بروز آن، در خصوص کاهش اثرات آن، آمادگی لازم، امداد رسانی سریع و بهبودي اوضاع اقدام نمود (وفايي و همکاران، 1390‏).

در تعریفی دیگر، فرآيند پيش بيني و پيشگيري از وقوع بحران، برخورد و مداخله در بحران و سالم سازي بعد از وقوع بحران را مديريت بحران گويند (کومبز و لافر^[14]، 2018).

به طور کلی انواع بحران هاي معمول و مطرح دنیا، بدین قرار می‌باشند: زلزله، موج هاي دریایی ناشی از زلزله، آتشفشان، گردبادهاي استوایی (طوفان)، طغیان، شکافتن زمین، آتش سوزي طبیعی جنگل‌ها و پیشه ها، خشکسالی، بیماري هاي شایع، تصادفات عمده، شورش هاي اجتماعی و بحران هاي ناشی از جنگ ‏(پارسا، ۱۳۹۳‏).

در تعریفی دیگر مديريت‎ ‎بحران،‎ ‎علمي‎ ‎كاربردي‎ ‎است‎ ‎كه‎ ‎به‎ ‎وسيله‎ ‎مشاهده‎ ‎سيستماتيك‎ ‎بحران‎ ‎ها‎ ‎و‎ ‎تجزيه‎ ‎و‎ ‎تحليل‎ ‎آنها‎ ‎در‎ ‎جستجوي‎ ‎يافتن‎ ‎ابزاري‎ ‎است‎ ‎كه‎ ‎به وسيله‎ ‎آنها‎ ‎بتوان‎ ‎از‎ ‎بروز‎ ‎بحران‎ ‎ها،‎ ‎پيشگيري‎ ‎نمود؛‎ ‎و‎ ‎يا‎ ‎در‎ ‎صورت‎ ‎بروز‎ ‎آن،‎ ‎در‎ ‎خصوص‎ ‎كاهش‎ ‎اثرات‎ ‎آن،‎ ‎آمادگي‎ ‎لازم،‎ ‎امداد‎ ‎رساني‎ ‎سريع،‎ ‎و‎ ‎به بهبودي‎ ‎اوضاع‎ ‎اقدام‎ ‎نمود (ربیعی و پورحسینی، 1393‏).

خصوصیات‎ ‎بحران‌ها

‎خصوصیات‎ ‎بحران‌ها به طور کلی عبارتند از:

• ‎بحران‎ ‎بيشتر‎ ‎يك‎ ‎وضعيت‎ ‎اضطراري‎ ‎و‎ ‎آني‎ ‎است،‎ ‎تا‎ ‎يك‎ ‎حالت‎ ‎مزمن،‎ ‎با‎ ‎وجود‎ ‎آنكه‎ ‎زمان‎ ‎غيرمشخص‎ ‎مي‎ ‎باشد‎.
• ‎بحران‎ ‎موجب‎ ‎تغيير‎ ‎رفتار‎ ‎و‎ ‎سلوك‎ ‎مي‎ ‎شود‎ ‎ و‎ ‎اكثراً‎ ‎آثار‎ ‎پاتولوژيكي‎ ‎مانند ‎يأس،‎ ‎كا‎هش‎ ‎بهره‎ ‎وري،‎ ‎فرار‎ ‎از‎ ‎مسئوليت‎ ‎و‎ ‎عذرتراشي‎ ‎دارد.
• ‎بحران‎ ‎هدف‎ ‎هاي‎ ‎اشخاص‎ ‎درگير‎ ‎را‎ ‎مورد‎ ‎تهديد‎ ‎قرار‎ ‎مي‎ ‎دهد‎.
• ‎بحران‎ ‎يك‎ ‎وضعيت‎ ‎نسبي‎ ‎ادراكي‎ ‎است،‎ ‎يعني‎ ‎رويدادي‎ ‎كه‎ ‎ممكن‎ ‎است‎ ‎به‎ ‎وسيلة‎ ‎يك‎ ‎طرف‎ ‎بحران‎ ‎تشخيص‎ ‎داده‎ ‎شود، و‎ ‎براي‎ ‎طرف‎ ‎ديگرممكن‎ ‎است‎ ‎غيرقابل‎ ‎تشخيص‎ ‎باشد.
• ‎بحران‎ ‎در‎ ‎ارگانيسم‎ ‎بدن‎ ‎فشار‎ ‎ايجاد‎ ‎مي‎ ‎كند،‎ ‎و‎ ‎موجب‎ ‎خستگي‎ ‎و‎ ‎تشويش‎ ‎مي‎ ‎گردد (کلات‌پور، 1393‏).

مراحل‎ ‎وقوع‎ ‎بحران‌ها و حوادث عبارتست از:

• تجهيز:‏‎ ‎يا‎ ‎برنامه‎ ‎ريزي‎ ‎پيش‎ ‎از‎ ‎حادثه
• ‎اخطار: كه‎ ‎خود‎ ‎به‎ ‎مرحلة‎ ‎آماده‎ ‎باش‎ ‎و‎ ‎مرحله‎ ‎تهديد‎ ‎،‎ ‎كه‎ ‎در‎ ‎آن‎ ‎مصيبت‎ ‎كاملاً‎ ‎تهديدكننده،‎ ‎و‎ ‎قابل‎ ‎درك‎ ‎باشد،‎ ‎تقسيم‎ ‎مي‎ ‎شود.
• وقوع:‏‎ ‎كه‎ ‎حادثه‎ ‎و‎ ‎بلا‎ ‎اتفاق‎ ‎مي‎ ‎افتد؛‎ ‎و‎ ‎مدت‎ ‎زمان‎ ‎آن‎ ‎در‎ ‎هر‎ ‎حادثه‎ ‎اي‎ ‎متفاوت‎ ‎است.
• اضطراري‎: كه‎ ‎به‎ ‎دنبال‎ ‎وقوع‎ ‎حادثه‎ ‎و‎ ‎بلا‎ ‎پيش‎ ‎مي‎ ‎آيد.
• بازتواني‎ ‎يا‎ ‎احيا: كه‎ ‎در‎ ‎اين‎ ‎مرحله‎ ‎نيازمندي‎ ‎هاي‎ ‎منطقة‎ ‎موردنظر‎ ‎برآورد‎ ‎و‎ ‎تدارك‎ ‎مي‎ ‎شود.
• تجديد‎ ‎آباداني‎ ‎يا‎ ‎بازسازي:‏‎ ‎كه‎ ‎منطقه‎ ‎به‎ ‎وضعيت‎ ‎طبيعي‎ ‎و‎ ‎آرام‎ ‎باز‎ ‎مي‎ ‎گردد (کرمانی و همکاران، 1395‏).

گام‎ ‎های مدیریتی‎ ‎ ‎هنگام‎ ‎بروز‎ ‎بحران‌ها عبارتند از:

• ‎گام‎ ‎اول: ‎تشريح‎ ‎و‎ ‎روشن‎ ‎نمودن‎ ‎وضعيت
• ‎گام‎ ‎دوم: ‎مشخص‎ ‎نمودن‎ ‎هدف،
• ‎گام‎ ‎سوم‎: ايجاد‎ ‎فرضيه
• ‎گام‎ ‎چهارم: ‎تجزيه‎ ‎و‎ ‎تحليل‎ ‎واقعيت‎ ‎ها‎ ‎و‎ ‎دستيابي‎ ‎به‎ ‎حقايق
• ‎گام‎ ‎پنجم: ‎در‎ ‎نظر‎ ‎گرفتن‎ ‎اقدام‎ ‎هاي‎ ‎شدني
• ‎گام‎ ‎ششم: ‎ارزيابي‎ ‎اقدام‎ ‎هاي‎ ‎عملي‎ ‎راه‎ ‎كارها
• ‎گام‎ ‎هفتم: ‎تصميم‎ ‎گيري‎ ‎براي‎ ‎انتخاب‎ ‎و‎ ‎اجراي‎ ‎راه‎ ‎كار
• ‎گام‎ ‎هشتم: ‎بررسي‎ ‎ميزان‎ ‎پيشرفت‎ ‎اجراي‎ ‎كار (موسوی نیا، ۱۳۹۳‏).

همچنین به طور کلی جهت مقابله‎ ‎با‎ ‎بحران مراحل زیر باید طی شود: ‎سيستم‎ ‎تشكيلاتي‎ ‎و‎ ‎سازماني‎ ‎مديريت‎ ‎بحران، ‎برنامه‌‎ريزي، ‎كاربرد‎ ‎بهينه‎ ‎از‎ ‎منابع و ‎استفاده‎ ‎از‎ ‎تخصص‎ ‎هاي‎ ‎‏ لازم (محمدی، ۱۳۸۵‏).

مشکلات اصلی بیمارستان‌ها در بحران‌ها‏

به طور کلی مشکلات اصلی بیمارستان‌ها در بحران‌ها شامل دو دسته است:

بعد مسافت، تعداد بسیار زیاد مجروحین، نوع آسیب دیدگی و نیز امکان جابه جایی مصدومین، وجود برنامه حوادث غیر مترقبه بیمارستانی (وفايي و همکاران، 1390‏).

حوادث غیر مترقبه اورژانس‌هایی در مقیاس وسیع نیستند. حوادث غیر مترقبه مشکلات مسائل منحصر به فردی را ایجاد می‌کنند که پاسخ به آنها نیازمند استراتژی‌های متقاوت از عملکرد روزمره بیمارستان‌هاست؛ به عبارت دیگر حوادث غیر مترقبه نه تنها از نظر کمی بلکه از نظر کیفی با اورژانس‌های روزمره بیمارستان متفاوت هستند.

بیمارستان‌ها در جریان چنین حوادثی با انسان‌های متفاوت، مشکلات متفاوت و منابع متفاوت از فعالیت روزمره خود مواجه گردند و در چنین وضعیتی وجود یک استراتژی از پیش تعیین شده برای مقابله با وضعیت جدید که همانا برنامه حوادث غیر مترقبه بیمارستانی است کاملاً ضروری می‌باشد (اكبري حقيقي، 1390).

استاندارهای برنامه‌ی حوادث غیرمترقبه‌ی بیمارستانی

به طور کلی اهداف ویژه‌ی استاندارهای برنامه حوادث غیر مترقبه بیمارستانی عبارتند از:

• ارزیابی خطر- آسیب پذیری
• شیوه فعال شدن برنامه
• تلفیق برنامه حوادث غیر مترقبه بیمارستان با برنامه حوادث غیر مترقبه جامعه
• آگاه نمودن مسئولین خارج از بیمارستان از رخداد حادثه
• اعلام هشدار به پرسنل بیمارستان در مورد فعال شدن برنامه
• شناسایی پرسنل بیمارستان
• اسکان و نقل و انتقال پرسنل
• فراهم نمودن حمایت از خانواده پرسنل بیمارستان
• حفظ مدیریت منابع (مانند دارو، تجهیزات پزشکی، غذا، آب و ملافه و…)
• کنترل دسترسی، ازدحام و ترافیک بیماران
• حفظ ارتباط با رسانه‌ها
• جابجایی و تعیین محل جایگزین برای درمان بیماران در صورت نیاز
• پیگیری بیماران و مدیریت درمان و مدارک پزشکی آنها در جریان جابه جایی
• ایجاد و حفظ پشتیبانی ارتباطات و تسهیلات
• ایجاد شرایط و وسایل مقابله و قرنطینه بیماران آلوده با مواد خطرزا
• تعیین مسئولیت‌های پرسنل در جریان حوادث غیر مترقبه
• استفاده از یک ساختار فرماندهی منطبق با ساختار فرماندهی محلی در جریان حوادث غیر مترقبه.
• آموزش.
• ارزیابی سالیانه برنامه و به روز نمودن آن.
• تعیین خط مشی بیمارستان در پاسخ به هر نوع حادثه غیر مترقبه که پرسنل، بیماران، بازدیدکنندگان و یا اجتماع را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.
• تعیین مسئولیت‌های افراد و بخش‌های بیمارستان در هنگام وقوع حوادث غیر مترقبه.
• تهیه Guideline‌‏های استاندارد و عملی برای پاسخ بیمارستان به حوادث غیر مترقبه (طبيبي و همکاران، 1389‏).

حوادث غیرمترقبه خارجی به طور کلی عبارتند از: سیل، نشت مواد مضر و آسیب‌زا، آتش سوزی وسیع، زلزله، حوادث با تلفات متعدد‏. حوادث غیرمترقبه داخلی نیز عبارتند از: بمب گذاری، گروگان گیری، قطع ارتباطات، قطع برق یا آب، آتش‌سوزی، مواد مضر/ پرتوهای رادیو اکتیو، نقص سیستم گرمایی، قطع گازهای درمانی ‏(اسماعیلی و ایزدپناه، ۱۳۸۶)‏.

در این راستا مراحل اجرایی برنامه حوادث غیرمترقبه عبارتند از:

• مرحله آمادگی^[15]
• مرحله اعلام خطر^[16]
• مرحله پاسخ اورژانس^[17]
• مرحله توقف برنامه^[18] و ارزیابی بعد از حادثه (وفايي و همکاران، 1390‏).
• مرحله آمادگی: این مرحله شامل موارد زیر است:
• ایجاد کمیته حوادث غیر مترقبه بیمارستانی
• تعیین زنجیره مسئولیت حوادث غیر مترقبه
• تعیین مرکز عملیات اضطراری
• تعیین علایم و نشانه‌ها
• فراهم کردن ذخائر دارویی و تجهزات پزشکی
• برقراری ارتباط داخلی و خارجی
• فراهم کردن منابع جایگزین برای آب، برق و سوخت
• نقل و انتقال
• تهیه و توزیع کتابچه‌ها و دستورالعملهای اجرایی
• آموزش پرسنل (یاکویتنو^[19] و همکاران، 2017).
• مرحله اعلام خطر:‏ این مرحله شامل هشدار^[20] به پرسنل، آماده شدن برای فعالیتهای قریب‌الوقوع، توسعه ظرفیت پاسخ‌دهی بیمارستان، سازماندهی بخش پذیرش بیماران، اطمینان از نقل و انتقال امن آنها و فراهم آوردن اطلاعات لازم برای پاسخ مناسب می‌باشد (درخشانفر ‏و همکاران، 1390‏).

فعالیت‌های مرحله اعلام خطر عبارتند از:

• هشدار حوادث غیر مترقبه
• ارزیابی شدت حادثه
• عملیات واحد تلفن مرکزی بیمارستانی
• سازماندهی فضای پذیرش بیماران
• مشخص نمودن پرسنل
• تخصیص منابع به فضای پذیرش بیماران
• آماده سازی لوازم و تجهیزات پزشکی
• اماده سازی بخش جراحی
• آماده سازی بخش اورژانس
• آماده سازی دیگر بخش‌ها و خدمات بیمارستان
• آماده سازی سیستم پرستاری بیمارستان
• آماده سازی بخش‌های پاراکیلینیگ
• آماده سازی بخش‌های اداری
• آمادگی واحد امنیت (حراست) بیمارستان
• آمادگی واحد ارتباط مردمی و ارتباط با مطبوعات
• آمادگی خدمات عمومی بیمارستان (شکیبایی و همکاران، ۱۳۹۵ و ‏نورسی، ۱۳۹۵‏).

سطوح فعال شدن برنامه بر اساس ارزیابی شدت حادثه عبارتست از:

سطح 1) پیاده سازی برنامه آمادگی اضطراری بخش اورژانس

سطح 2) پیاده سازی مختصر برنامه آمادگی اضطراری در بخش بیمارستانی

سطح 3) پیاده سازی کامل برنامه آمادگی اضطراری در بخش بیمارستانی (پیلای^[21]، 2008).

هشدار حوادث غیر مترقبه شامل عوامل زیر است:

• نام و سازمان متبوع فرد هشدار دهنده
• شماره تلفن تماس فرد یا سازمان مربوطه
• تشریح موقعیت حادثه غیرمترقبه، شدت، محل و زمان حادثه.
• برآوردی از تعداد بیماران (در صورت امکان تعداد بیماران تریاژ شده با برچسب‌های قرمز، زرد، سبز، تعداد سوختگی‌ها، تعداد اطفال و تعداد بیماران دچار آلودگی با مواد مضر)
• برآورد زمانی تا شروع انتقال بیماران از محل حادثه
• برآورد زمانی برای رسیدن مجروحین به بیمارستان (نورسی، ۱۳۹۵‏).

ارزیابی شدت حادثه شامل موارد زیر است:

• برآوردی از تعداد بیماران
• برآوردی از شدت جراحت و بیماری آنها
• وضعیت کنونی فعالیت دپارتمان اورژانس
• وضعیت کنونی پرسنل (تعداد و ترکیب) دپارتمان اورژانس
• سرشماری تعداد بیماران و پرسنل بیمارستان
• وضعیت کنونی پرسنل ICU و اتاق عمل
• نیاز بیماران حادثه دیده به خدمات تخصصی مانند آلودگی مواد مضر، مواجه با پرتوهای رادیواکتیو
• شرایط ویژه بیمارستان مانند بیمارستان تخلیه شده (شکیبایی و همکاران، ۱۳۹۵).

 

• مرحله پاسخ اورژانس: این مرحله شامل مراحل زیر است:
• تریاژ در بدو ورود بیماران به بیمارستان
• تشخیص هویت و ثبت اطلاعات
• فضاهای درمانی بیمارستان
• سیستم ارجاع بیماران
• نگهداری و تشخیص اجساد
• برنامه‌های حوادث غیر مترقبه خاص (درخشانفر ‏و همکاران، 1390‏).
• مرحله توقف برنامه وارزیابی پس از حادثه:

فرمانده حادثه غیر مترقبه از طرف مرکز عملیات اضطراری بیمارستان تمام بخشها و پرسنل را در جریان به اتمام رساندن و توقف اجرای برناه قرار می‌دهد. این امر از طریق واحد تلفن مرکزی یا سیستم ارتباط داخل بیمارستان انجام می‌گیرد. پس از توقف برنامه فعالیت بیمارستان باید به حالت عادی باز گردد. تمامی مسئولین و رؤسای بخشهای بیمارستان باید گزارشی از جنبه‌های مثبت و منفی فعالیت خود را به کمیته حوادث غیر مترقبه بیمارستان ارائه دهند. در نهایت این کمیته باید جلسه‌ای را با حضور افراد مسئول جهت نقد و بررسی پاسخ کلی بیمارستان تشکیل دهد. این جلسه باید شیوه‌های تصحیح و ارتقاء برنامه‌ را مد نظر قرار دهد (وفايي و همکاران، 1390‏)